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会员注册合并再一次变得炙手可热：你的技术团队准备好迎接合并后的整合了吗？
作者：Jim Milde
历史告诉我们，在经济不景气的情况下进行并购会产生更好的效果。波士顿咨询公司（Boston Consulting）在分析了1981年到2008年的40多万件并购案之后，最近得出结论：“在经济不景气条件下进行的并购为收购方股东带来的价值比经济上升期要多14.5%”。而且，带来50%以上长期回报的可能性是后者的两倍。
这对于现在就开始行动的公司来说是个好消息，尤其是如果他们能够成功整合复杂的业务和信息技术，以完成公司目标。
百事可乐公司(PepsiCo)于8月份宣布出资78亿美元收购其主要的瓶装业务，这是一个典型的例子，表明一家公司要想优化产业结构和更好地为顾客服务就必须改变其商业模式。怎样才能做到这一点呢？如果处理得当，这次兼并能剔除冗余的支持部门，精简销售、营销及供应链运营。
我于1999年加入百事可乐公司，当时百事瓶装公司(Pepsi Bottling Group)刚好从百事可乐中剥离出来。1999至2002年间，我很幸运地担任百事瓶装公司的首席信息官。
放手瓶装公司，从而提高其工作效率
百事瓶装公司从百事可乐公司中剥离出来就是为了改善百事瓶装和惠特曼（Whitman）这两家主要瓶装公司的经营。这项策略很有效：在我任期内，百事瓶装公司形成了标准化运营，进行了重大的科技投资，所有这些都使得这家瓶装公司负担更少，效率更高。
十年之后，饮料市场更趋成熟，对其核心产品—碳酸水的需求也减缓了，百事可乐公司看到了提高效率的机会：重新收回瓶装公司，这实际上就是“反转收购”。
要想取得成功，关键就是百事可乐公司在其新的经营模式中要有能力规范各种业务流程，同时要剔除瓶装公司及百事可乐公司内部的冗余部门。
这好像是百事可乐公司的核心业务，信息技术员工可以为公司在进行下一步的回购即反转整合中大显身手。
在“百事管理体制”中工作的几年间，我有幸遇到一流的管理人员，其中许多人仍然坚守在各自的岗位上。我想提出以下几点原则，以确保能取得成功：
• 确保得到高管的支持：获得所有股东的支持对于实现所有预设并购结果是至关重要的。如果整个整合过程得不到高管的支持，那将会影响产业效率，也会影响顾客的满意度。
• 让交易伙伴尽早参与进来：在整合过程中，让所有的重要供应商和客户尽早参与进来。应付帐款及应收帐款之类的业务必须要分别与供应商和客服机构进行无缝对接。如果未能揽入交易伙伴，可能会导致现金流匮乏，并影响到公司的财务状况。
• 为充分整合设立总体规划管理办公室：首先要建立一个总体规划管理办公室，用于监管所有的跨部门整合。该办公室应由各部门主管、战略供应商及客户组成。
Jim Milde是波士顿IT服务公司Keane的执行副总裁。他曾担任百事可乐公司、百事瓶装集团和索尼电子（Sony Electronics）首席信息官。