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会员注册在这些具有历史意义的决策中，有许多英明决定让人激动不已，也有一些决定愚蠢至极。但它们共同成就了现代商业
让我们想象一条走廊。你独自走在里面。在走到尽头之前，你需要做出一个决定。你的工程师正在研制一个不同寻常的新产品。但你面临的风险却越来越大……你不仅仅要为此押上农场。除了农场以外，你还得押上房产，甚至是孩子的未来。而你的竞争对手，一家老牌公司已经抬高了赌注，它承诺的产品会让你的工程师前功尽弃。现在，你即将与你最有潜力的客户会面。你有两个选择: 要么赌一把，如果这次赌博没让你立即倾家荡产，它也许会在几十年后的某一天为你带来回报; 要么收回赌资，等待下一次机会。
你该怎么办？如果直觉让你“离开”，这完全合情合理，而且这个决定很可能会顺利通过所有现金流量折现法的测试。但你同时也把带领波音公司（Boeing）超越道格拉斯飞机制造公司（Douglas Aircraft）的 707 飞机扼杀在了摇篮里。
1955 年的那一天，处在这个两难位置上的波音公司总裁比尔•艾伦（Bill Allen）没做事后诸葛。他横下了一条心。艾伦承担了巨大的变数，承诺按照美国航空公司（American Airlines）的要求生产一架喷气式客机，以取代波音原本打算生产的飞机。三年后，当波音 707 直插云霄时，它带领美国飞入了喷气机时代。
但我是在用历史学的语言讲述，你听起来会觉得这些都是不可避免的。《纽约时报》曾在电视时代来临之际这样写道: “电视的问题是，人们必须坐在那里，两眼紧盯屏幕，但普通的美国家庭没时间干这个。”这段话提醒人们，眼前的历史在过去也曾是未来; 真实的人物和他们的选择是沟通二者的桥梁。最优秀的决策者有能力看透现在，看见它在未来成为历史时的情形。正如钢铁大王查理•施瓦布（Charlie Schwab）一个世纪前所言，由于把未来看作“愿景、梦想”，那些决策者不禁要对未来下定义。
以下 20 个决定帮助创造了我们当今的商业世界。但这并不是它们入选本文的唯一理由。它们之所以出现在这里，是因为它们有助于说明有影响力的人物是如何做决策的─有些决策英明至极，而有些决策却极其糟糕，但它们都筑就了历史。
因此，请你闭上双眼，想象自己回到了 1876 年─那时人们仍在用莫尔斯密码进行远途商务活动; 或者回到 1964 年─人们正在努力创造尚不存在的计算机时代。你没有可以预言未来的水晶球。你只需作出一些决策。
作者: Jerry Useem
1876 年: 贝尔的新发明终结了西联公司
1876 年，一位名叫贾汀纳•赫巴德（Gardiner Hubbard）的人向西联电报公司（Western Union）提供了购买一套专利的机会。卖方的报价多少？10 万美元。产品是什么？是亚历山大•格雷汉姆•贝尔（Alexander Graham Bell）发明的电话。
是年年初，贝尔曾获得过一次技术性的胜利，他因为早到专利申请办公室几小时，从而击败了另一位发明家伊莱莎•格雷（Elisha Gray）。不过他在拼尽全力之后也破产了。即将成为他岳父的赫巴德一直在游说人们相信，电话绝不仅仅是起居室里的小摆设。因此，当新婚不久的贝尔夫妇去欧洲度蜜月的时候，（公司最大的投资者）乔治•桑德斯（George Sanders）和赫巴德决定出售这些专利以摆脱重负。当时，西联公司主导著刚刚起步的长途通信业务，控制著贯穿美国的电报线网络，因此它理所当然成为这些专利的买主。
西联公司总裁威廉•奥顿（William Orton）对这项提议的回答却是: “这个｀电话＇的缺陷实在太多，因此还不能作为一种通信手段来认真考虑。这个装置对我们根本没有任何实质价值。”他拒绝了这项交易。
几年前，奥顿曾与赫巴德就打破西联在电报线上的垄断局面产生过冲突。奥顿不仅无意让赫巴德获得经济效益，他还坚信，即使有朝一日电话成功了，他那庞大的企业仍然可以不费吹灰之力击垮贝尔。
但没过多久，西联就意识到自己当初有多卤莽。西联公司在当年年内就开始风闻它的客户纷纷租赁新成立的贝尔公司（Bell Co.）的电话，以取代电传打字机。于是，西联急忙利用伊莱莎•格雷的专利以及托马斯•爱迪生（Thomas Edison）的设计推出了自己的电话产品。一场激烈的官司接踵而来。弱小的贝尔公司最终胜诉，无奈之下，西联公司只得向贝尔租赁电话设备。
尽管贝尔公司几年后才在财务上站稳脚跟，但该行业的权杖已经易手: 西联公司开始走向没落。贝尔及其继承者 AT&T 在接下来的世纪里统治了整个通信行业。
作者: Kate Bonamici
1903 年: 金•吉列决定抛弃剃须刀片
如今，美国到处充斥著一次性的产品: 一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金•坎普•吉列（King Camp Gillette）这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人从 1903 年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。这种把东西丢弃不再使用或是不再修理的想法，与美国人节约的观念背道而驰。但是，吉列听取了他在 Crown Cork & Seal 公司的老板的建议。吉列在业余时间喜欢做些发明，他早期申请的专利包括经过改良的啤酒栓，而他的老板威廉•佩因特（William Painter）则是瓶盖的发明者。佩因特对吉列说: “不妨想象有这样一件商品， 顾客用过了就可以扔掉，于是他们得不断回来购买。”
一天早晨，吉列凝视著用钝了的刮胡刀，就在这时，老板所说的那样东西进入了他的脑海。就像当时的其他剃刀一样，他的刀片若还想用，就得花点时间“磨”，而且还得找专人把它再磨得锋利些。吉列在随后的八年里一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901 年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。
说服男人丢弃剃刀，比劝他们购买剃刀要难得多。正像拉塞尔•亚当斯（Russell Adams）在《金•吉列和他奇妙的剃须装置》（King Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device）中叙述，辛克莱•刘易斯（Sinclair Lewis）笔下的推销员巴比特（Babbitt）把用过的剃刀扔到储药箱的顶盖上，“以此铭记”自己要干一番赚大钱的事业。亨利•路易斯•孟肯（H.L. Mencken）声称把自己用过的剃刀放进了教堂的募捐盘里。一些理发师则提供不正当的磨剃刀服务。对此，金•吉列的建议是: 扔掉那些待磨的旧刀片，再也别用它们。与传言相反，吉列从来没有“丢弃刮胡刀，转而推销刀片”。一套剃须用品要价 5 美元，价格著实不菲。但美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了 350 万个吉列刀架和 3,200 万个刀片，这套装置从而吸引了整整一代人，并且在美国植下了一次性产品盛行的种子。
作者: Kate Bonamici
1906 年: 贾尼尼在地震之后打开了金库
旧金山大地震发生后，贾尼尼（A.P. Giannini）从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他一头冲进满是废墟的城市，在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个精明干练的雇员一起，从他的意大利银行（Bank of Italy）的寄存品保管库里成功地把价值 8 万美元的黄金装上了一辆盖满蔬菜的马车。其他银行的金库因为温度太高，直到几周之后才得以打开。第二天，银行家们在一次会议上建议半年之后再开始提供银行服务，这时贾尼尼提出了反对意见。他说: “如果等到 11 月，城里就不剩什么地方或人需要我们的服务了。”第二天，贾尼尼便在北滩（North Beach）摆了一个简陋办公桌开始营业，“根据顾客的长相和姓名”提供借款服务。
这一举动让贾尼尼的名字家喻户晓。此举也反映了贾尼尼的民主信念: 金库中的钱并非为银行服务的。它应该服务于客户。身为意大利移民后裔，贾尼尼在 1904 年创建意大利银行之时就定立了一条经营原则: 银行不应该只服务于少数富人。贾尼尼为所有有工作的人提供 10 美元到 300 美元不等的贷款，他的行动说服了工人阶层，让他们把收集在罐子里的钱存入银行。
是贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。他还想出了另一个新点子，在整个加利福尼亚州开设分支机构，以扩大经营的地域范围。此外，他还为没有取得过任何成绩的行业如好莱坞[沃尔特•迪斯尼（Walt Disney）为拍摄《白雪公主》（Snow White）申请到 200 万美元贷款] 以及加利福尼亚的葡萄酒行业提供资助。到 1945 年，他的遗产几乎遍布各个领域。他的银行被更名为美国银行（Bank of America），并成为全世界最大的银行。获取信贷成了中产阶级繁荣发展的基石。贾尼尼于 1949 年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念─信用卡。
作者: Kate Bonamici
1914 年: 福特开出 5 美元的日薪
第一个人是在凌晨 3 点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近 4,000 人冒著 1 月份的严寒聚集在这里。7 点半，已有 1 万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差，这份工作的待遇实在太优厚了，人们简直不敢相信它是真的。
但这的确是真的。就在前一天的上午，亨利•福特（Henry Ford）在窗台边踱著步，他的财务总管则向在场的记者大声宣读了一份声明: “（福特）将把工人的工作时间从每日 9 小时一举减至 8 小时”，同时为工人提供“每日 5 美元”的工资待遇，这是此前 2.34 美元日工资水平的两倍多。
这则消息在 1914 年的美国无异于晴天霹雳。《华尔街日报》（Wall Street Journal）指责福特“此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误”。但福特这样做既不是出于社会主义理想，也不是为了创造乌托邦。自从福特千辛万苦于 1913 年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为 370%，也就是说公司每年必须招聘近 5 万名员工，才能维持 1.4 万人的劳动力规模。福特不仅希望 5 美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得─在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。同时，他还可以扮演社会工程师的角色: 工人要想获得 5 美元的日工资，必须具有良好的道德操守（从不出入酒吧），而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访。
从某种意义上说，5 美元的日工资没有带来任何变化。这项制度于 1917 年废止，1937 年发生了福特公司雇用暴徒痛打工会组织者的事件，这么看来，5 美元的日工资已成了遥远的记忆。但是，这项制度也改变了一切。这是著名工业家有史以来第一次建议，雇主与员工之间的劳动合同不应该只包括一份工资（以及那最不可能发生的条款）。到上世纪 50 年代，雇佣关系前进了一大步，劳动合同中包括了退休金、牙病保险以及公司温情主义的最佳象征: 金表。
作者: Jerry Useem
1925 年: 西尔斯走向实体
1940 年，西尔斯公司（Sears Roebuck）最后一次关闭了电灯，解散了公司的 2.5 万名员工。就在几十年前，西尔斯的产品目录仍是美国城镇、乡村和牧场居民翘首以盼的东西。但是，公司一度最忠实的顾客已经开始驱车奔向城市，他们要么迁往那里，要么去那里购物。这家公司被时光淘汰了。
这段叙述也许会成为历史。但西尔斯公司拥有一位可以洞察历史并且率先采取决定性行动的领导人。
商业史专家理查德•泰德洛（Richard Tedlow）在他的新书《创新与进步》（New and Improved）中写道，罗伯特 伍德将军“是为数不多可以洞悉数字的幸运者之一”。作为负责巴拿马运河修建工程协调工作的军队后勤官，伍德对《美国统计摘要》（The Statistical Abstract of the United States）产生了“奇怪的兴趣和爱好”。第一次世界大战结束后，伍德回到美国，他从数字中发现了一件重要的事: 美国农场的收入在不断降低，登记的汽车数量在一天天攀升，而一家名为 J.C. Penney 的连锁商店正日渐壮大。
1921 年，伍德在一份备忘录中向他的新老板、同时也是西尔斯公司主要竞争对手的 Montgomery Ward 公司详细说明了这一情况。“（我们）能够以其人之道还治其人之身，击败连锁商店，”伍德这样写道。“我们有四个分销点; 我们有一个有组织的采购体系; 我们还有一个绝佳的公司名，如果我们愿意，完全可以在这方面做文章。”但公司管理层否决了这个想法，并于 1924 年解雇了他。伍德径直投奔了西尔斯公司。四年后，公司任命伍德为总裁，并且让他全身心地执行该项计划。
只要想象一下，对今天的亚马逊公司（Amazon.com）一夜之间发起突然袭击的情形，你也许就会明白这个决定的重要性。一句话，西尔斯开始在芝加哥的郊外开展业务。公司计划在哪里开设新店？谁来管理这些商店？你该如何面对面地接待顾客？西尔斯过去从没有为这样的挑战做过准备。但是，它有一位背景特别的领导人。“从某种角度看，商场如战场，”伍德说。“只要大战略正确，无论有多少战术性的失误都可以接受。”
公司的失误数不胜数，而且还为此付出了惨重代价。仅在三年时间里，西尔斯公司就开设了 300 余家连锁店，开业狂潮导致公司出现了有史以来的第二大亏损记录。公司的目录销售员和商店经理彼此不和，展开了长期斗争。“我们简直是漏洞百出，”伍德后来这样说道。公司早期开设的商店看起来非常荒谬: 这些位于城市郊区靠近高速公路的商店被大片的停车场所包围，除此而外这里一无所有。但是，不断扩大的城市最终吞噬了这些地区，停车场里也挤满了郊区的居民。到了 1931 年，西尔斯的店铺销售额超过了目录商店的营业额。1934 年，西尔斯开了一家外形奇特的商店。整个商店没有一扇窗户，从外面看去，它就像一个硕大的盒子。
作者: Jerry Useem
1929 年: “乐天派”查理抛出了手中的股票
说话者用极其舒缓的口气给出了这个建议，但对倾听者而言，它的价值完全可以与来自华尔街的任何观点相媲美。1928 年的愚人节当天，道琼斯指数的弧形走势图攀上了有史以来的最高点，而爵士乐时代也进入了发展的高潮，42 岁的美林证券公司（Merrill Lynch）创始人查尔斯•梅里尔（Charles Merrill）则建议客户: “尽量抛出手中所持的证券以减轻债务……充分利用目前的高价走势，并且重新整理自己的财务状况。”
结过三次婚的梅里尔是社交新闻版上的常客，他因为私生活浮华而获得了“乐天派查理”的绰号。但在金融问题上，他却非常审慎。1929 年年初，他在最佳时机按照自己的想法抛出了公司所有的股票组合，退出了经济泡沫。在这次泡沫的影响下，道琼斯指数从 1925 年的 120 点飙升至 1929 年的 360 点。当时是保证金交易的时代，投机分子仅凭不到 10% 的保证金就可以迅速购得股票（如今的标准是 50%），随后他们可以利用名义上的收益购买更多的股票。
华尔街历史学家查尔斯•盖斯特（Charles Geisst）说: “梅里尔看到了这次泡沫的本质，但几乎只有他一个人告诉大家要抛掉手中的股票。”梅里尔之所以强于他人，是因为他能够观察到纽约证券交易所大厅里所有交易员和专家的一举一动，他亲眼看到这里的交易员在购买股票时随波逐流，根本没有按照基本的经济原理做决定。而大批通过自动收报机获取信息的投资者，根本无法看到这一切。
那年 10 月大崩盘发生时，许多债务缠身的交易员无奈之下，走向了离自己最近的窗台，而梅里尔和他的公司几乎毫发未伤地躲过了这次劫难。梅里尔的资金分文未少，声誉大增，他将在华尔街和城市居民之间构建起一座关键的桥梁。在美林公司的帮助下，普通的美国百姓确信，股票和债券是勤俭节约者的正确选择，而不仅仅是投机分子的工具。今天的美林仍然是华尔街上为个人投资者提供服务的主要证券公司，其管理下的客户资产高达 1.6 万亿美元。“乐天派查理”于 1956 年去世，他因为做出了华尔街历史上最明智的一次投资选择而永远被人们铭记。
作者: Nelson D. Schwartz
1935 年: 泛美航空飞越蓝色海洋
上世纪 30 年代是商业史上黑暗的一页: 破产、失败，甚至连与资本一样对资本主义至关重要的商业活力也消失了。但也有一些例外。好莱坞拍摄了若干部伟大的电影; 传统零食 Twinkie 饼干出现了; 航空业实现了腾飞。1927 年，林白（Charles Lindbergh）单独驾驶飞机越过大西洋后不久，航空业开始快速成长，但出国仍然意味著得坐船。泛美世界航空公司（Pan American World Airways）创始人胡安•特里普（Juan Trippe）将改变这一切。特里普是一位纽约投资银行家的儿子（千万不要被他的名字所迷惑，他没有西班牙血统），接受过良好教育，他曾经被最赚钱的美国航空邮政业粗暴地拒之门外。于是，他决定成为国际航空领域的霸主。
他先开辟了飞往拉丁美洲的航线，这是个明智的选择，因为前往这个地区的航程很短，而且他的飞机可以在沿途找到降落地点。起初，泛美航空公司只提供邮政服务。后来，特里普意识到，运送一两个旅客将会提高自己的收益，于是他在飞机上安装了几把柳条椅。公司有这样一条广告语: “与我们一同飞往哈瓦那吧！只需四个小时，你就能畅饮Bacardi 朗姆酒了。”
随后，特里普做出了一个在当时定然被认为疯狂的决定，他把眼光看得远了些，那就是中国。这个决定产生了许多问题: 广阔的海洋、有限的飞行距离、简陋的导航系统以及匮乏的跑道。而且，人们那时根本不清楚通往亚洲的航班是否有市场。但是，特里普确信，这个世界最终将和他一样，看到航空业广阔的发展未来。总之，他实施了这个计划。
1935 年 11 月，泛美航空公司以“China Clipper”开创了跨越太平洋的航空邮政服务。这些飞在天上的大船可以在水面上起降，它们途径夏威夷、威克岛、中途岛、关岛和菲律宾群岛，历时约一周，到达香港。一年后，公司开始经营客运业务。这个航班的机票贵得惊人，单程票大约相当于今天的 1.1 万美元，但这可绝不是经济舱。新型的Clipper 航班配备了可供休息的床铺，单独的用餐区、VIP 休息室以及更衣室。
1939 年，泛美航空公司推出了第一个穿越大西洋的航班─“Yankee Clipper”。乘客乘坐的是装备豪华的波音 314 双层飞机，上面甚至还配备了蜜月套间。历时 29 小时的航行对中产阶级而言仍然属于奢侈品，但在飞机的帮助下，人们了解到飞行不再只是一种冒险行为，或者只能提供邮政服务。从 1935 年到 1940 年，乘坐国际航班的美国人急剧增加。
特里普推出“China Clipper”航班以及随后推出的“Yankee Clipper”的决定，为大众国际航空业的腾飞提供了动力。他为此做出了巨大贡献。
作者: Cait Murphy
1950 年: 戴明为日本决定方向
有时，重大决定往往是为了迎合头版头条的需要，但有时决策也是在悄无声息中完成的，没有任何戏剧性效果。1950 年夏天，拥有全国约 80% 工业产能的 21 位日本最具影响力的公司的领导人出席了东京的一个晚宴，他们当时做出了一个类似于后者的决定。这些人所做的就是认真聆听爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）的讲话。
戴明是一位默默无闻的美国统计学家，从未有过开公司的实践经验，而且他此前只来过日本一次。尽管如此，戴明却坚信，他知道该如何解决日本战后的经济问题。“你们可以用质量换食品，”他向现场满腹狐疑的观众说道。
戴明说，追求质量是实现更高生产率、更大利润、更多就业机会以及更富裕社会的关键所在。他指出，质量工作并非始于生产流程末尾对产品瑕疵的检查，它贯穿于供应链的各个环节，需要从供应商到最普通的工厂车间工人等所有人的积极合作。戴明向与他共进晚餐的人士以及听取了他在那个夏天所做的一系列演讲的经理保证，如果日本公司听从他的 14 点建议，他们的产品将在未来五年内成为世界级的商品。这个观点听起来简直荒谬至极。在当时，“日本制造”就是个笑话，一些企业甚至在一个名为 Usa 的村子里开设工厂，这样他们就能在产品上贴上“美国制造”（Made in USA）的字样。但是，日本的企业要员也没有任何更好的主意，于是他们决定接受戴明提出的挑战。
1957 年，丰田公司（Toyota）向美国出口了第一辆汽车。在当时，那完全就是一辆过时的老爷车。但到了上世纪 80 年代，日本似乎要在经济领域抢夺所有人的饭碗。戴明的评论充满讽刺意味: “别去责怪日本人。我们完全是自作自受。”（也别为日本目前的经济问题而责怪戴明，这完全是日本的银行体系及政治所致，而非质量问题。）
实际上，戴明是一位杰出的预言家，但他并没有在自己的国家得到荣誉。直到上世纪 80 年代，美国的制造商才采纳了他的原则，这样做主要是为了应对来自日本的竞争。戴明的 14 点建议至今仍然是全世界通行的标准操作程序。
作者: Cait Murphy
1955 年: 汉德勒押宝米老鼠
1955 年 1 月，鲁丝•汉德勒（Ruth Handler）问自己的财务总监一个简单的问题: 如果她押宝押错了，公司会破产吗？“不会破产，”他回答，“但会遭受重创。”汉德勒此前接到美国广播公司（ABC）电视节目高级经理打来的电话，这位经理正在为一档每周播出的新节目《米老鼠俱乐部》（The Mickey Mouse Club）寻求赞助，他问汉德勒的Mattel 公司是否愿意出资 50 万美元，购买为期一年的赞助权。这可是数额巨大的一笔钱，相当于这家羽翼未丰的公司的资本净值，汉德勒与他人一同成立的这家公司一年能卖出 500 万美元的设计新颖的玩具，如泡泡帽和冲锋枪等。
当时，尽管电视媒体发展神速，但人们对电视广告的影响力还一无所知，而且几乎无人开发这个市场。从 1949 年到 1962 年，美国拥有电视机的家庭比例从 2% 飙升至 90%。而此时玩具行业几乎从不做广告，即便播放广告，也只是圣诞节之前在大城市播放一些促销广告。而汉德勒在接到电话后一小时之内，便与同为公司创始人的丈夫艾略特（Eliot）一起来到美国广播公司，表示愿意购买节目赞助权。 这是一个非常激进的举动。汉德勒并没有把希望寄托在某个新玩具上，而是把宝押在了一个全新的概念上: 面向儿童而不是他们的父母开展玩具广告宣传。汉德勒在自传中写道，《米老鼠俱乐部》开播前，Mattel 公司 80% 的销售额是在圣诞节之前的六周内完成的。她的电视广告改变了这一状况，在广告的刺激下，孩子们时时都想得到玩具，而且商店也开始在更显著的位置展示玩具。当电视广告刺激消费者争相购买 Mattel 公司的玩具冲锋枪时，汉德勒又为玩具行业制定了一项新标准，派公司员工前往各家商店布置展台并观察产品的销售情况。三年时间里，Mattel 的销售额几乎增长了两倍，达到 1,400 万美元，而这一切都发生在 1959 年芭比娃娃诞生之前。因此，如果你的孩子再央求你买一个“跳舞鸡”（Chicken Dance Elmo）时，你知道该责怪谁了: 鲁－丝－汉－德－勒。
作者: Kate Bonamici
1957 年: 阿瑟•罗克资助“八叛客”
1956 年，诺贝尔奖获得者威廉•肖克利（William Shockley）以优厚的条件聘请八位一流工程师和科学家来到帕洛阿尔托，为自己开拓性的半导体公司组建一个智囊团。这八位科研人员全部是各自领域中的名家: 其中包括以精于计算而闻名的工业工程师欧仁•克莱纳（ Eugene Kleiner）; 来自爱荷华、干净利落的物理学家罗伯特 诺伊斯（Robert Noyce）; 以及和蔼可亲的加利福尼亚人戈顿•摩尔（Gordon Moore），他获得了物理和化学两个专业的博士学位。但是，肖克利渐渐失去了机智灵活的管理风格。这八位科研人员之间迅速建立起了融洽的工作关系，他们决定努力寻找一位乐意聘任他们这个八人工作小组的老板。
31 岁的阿瑟•罗克（Arthur Rock）是纽约市的一位证券分析师，他专门跟踪刚刚起步的电子行业，克莱纳的父亲是罗克所在的投资银行海登斯通（Hayden Stone）的客户。因此，在一个偶然的机会里，罗克听说了这支不安分的工作团队。罗克认为，八个人团结在一起的最佳办法，是让他们组建一家自己的公司，专门开发尚未成熟的半导体零部件，而不是去某家大公司寄人篱下。但这也为他们提出了一个小难题:资金。“当时根本没办法成立公司。没有机制，也没有风险投资，”罗克回忆道。
于是，他灵机一动，提出了一个既简单又影响深远的融资计划。新公司唯一的资产是八个人共有的专业知识，他们每人将拥有公司资产的 10%。海登斯通得到其余 20% 的资产。随后，罗克将寻找一家业已完善的技术公司，请它为这家新创公司提供 150 万美元贷款作为启动资本，用以开发第一个产品，同时答应投资公司今后有权出资买断这家新创公司。
这次推销进行得非常艰难。但在 1957 年，罗克走访的第 36 家公司，位于纽约州 Syosset 的仙童相机与仪器公司（Fairchild Camera & Instrument）同意这笔交易，于是仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）诞生了。“像我这样的人本以为这辈子只是上班挣工资的命，可突然间，我们竟然得到了一家新创公司的股份，”罗伯特•诺伊斯日后说。（在 1990 年去世之前，他一直在与他人合作研制集成电路。）“这是一个重大的启示，也是一个重大的激励，”诺伊斯说。两年后，仙童相机与仪器公司行使了自己的期权，买下了这家公司，它向“八叛客”每人支付了近 25 万美元。
罗克当时并没意识到，自己在偶然间发明了一种全新的公司构建方式，这一方式也几乎成为了推动新技术快速发展、创造巨额个人财富的灵丹妙药。仅凭这一个灵感，罗克就创造了硅谷所必须的基本条件: 风险资本、股票期权，以及日后培育成英特尔（Intel）的小型新创企业。而所有这一切都在一笔交易中实现了。
作者: Brent Schlender
1964 年: 小托马斯•沃森开发 360 系统
你刚买了一台新计算机，感到非常兴奋。可问题是，旧电脑中的文件全部作废了。你需要改写所有程序。而且你的打印机也不再工作。设备都无法兼容！不过，这一切都发生在 IBM 公司的 360 系统出现之前。
被 1966 年的《财富》杂志称作是 IBM“50 亿美元豪赌”的这个系统，源自 IBM 内部出现的兼容性问题。IBM 公司首席执行官小托马斯•沃森（Thomas J. Watson Jr.）在他的自传《小沃森自传》（Father, Son & Co.）中回忆，公司内两个相互竞争的部门生产出一系列“完全不相干”的产品。沃森评价 IBM 公司的文森特•利尔森（T. Vincent Learson，最终，他接替沃森成为 IBM 的首席执行官）是个“性格苛刻、乖戾型”的人，但正是他把 IBM 所有的高级经理召集到康涅狄格州斯坦福德市附近的新英格兰人汽车旅馆。在距离 1961 年圣诞节还有两周的时候，利尔森锁上了这些经理居住的房间，并且告诉他们: 如果得不出结论，谁也别想出来。
12 月 28 日，这些经理向沃森提交了一份 80 页的报告。那就是 360 系统的出生证明，这个家族的计算机将与未来的产品保持兼容，而且它将淘汰此前所有的计算机，包括 IBM 公司自己的产品。正如《财富》杂志所言: “这就仿佛是通用汽车公司（General Motors）决定放弃现有的生产工艺和车型，取而代之以一系列配备了全新设计的发动机和特殊燃料的新型汽车，它们将满足各方面的需求。”
沃森似乎认为这个挑战还不够，他承诺 IBM 一次性全盘推出新系列的所有产品，而不是逐一推出新品，其中共包括六台计算机和 44 件外围设备，沃森要以此创造“轰动效应”。事实证明，这是一项艰巨的长期工作，公司需要花费四年时间，并且额外招聘 6.5 万名员工，修建五座新厂房才能完成。但是，订单雪片般飞来，它们在几乎淹没 IBM 的同时，也创建了一套新标准。全世界的计算机第一次有了同一种语言。每当你轻松升级自己的台式机时，你可以想想这个曾经把 IBM 推向边缘的项目。
作者: Corey Hajim
1970 年: 柯特•弗勒德拒绝打球
1969 年年底，满腔怒火的柯特•弗勒德（Curt Flood）告诉妻子玛丽安（Marian）: “我只有两个选择。要么去费城，要么彻底放弃棒球。但我不会去费城。”
没人真正相信，曾经是圣路易斯三支世界职业棒球队的著名中场球手弗勒德，会因为原则问题放弃 9 万美元的高薪。但是，让弗勒德不满的不仅仅是他要转会到一个对黑人不友好的城市去打球。他反对的主要是棒球队的“保留条款”。这个维持了一个世纪的机制，允许球队老板像小孩子交换扑克牌一样，对棒球选手予取予求，却严禁棒球选手自行挑选球队。弗勒德在他 1971 年所著的《就这样》（The Way It Is）一书中写道: “不愿从一个办公室搬到另一间办公室的推销员，也许会选择去另外一家公司的销售部工作。水管工可以反抗老板的盘剥，不会失去在其他地方做水管工权利…≈是，（如果运动员）选择不再为他｀效力＇的公司工作，棒球运动就会彻底禁止他从事自己的职业。在生物阶层中，他的地位与家禽一样。”
弗勒德认为，这绝不仅仅是公平与否的问题。它不是一种美国应该有的行为。在圣诞前夜，弗勒德写下了自己的立场: “我认为我有权考虑其他俱乐部提出的条件，”他在一封致美国棒球大联盟理事长鲍伊•库恩（Bowie Kuhn）的信中这样写道。同时，他还“请求你……建议他们，准许我参加 1970 年赛季的比赛。”
库恩拒绝了弗勒德的请求。弗勒德随后提起诉讼，但败诉。投球手戴夫•麦克纳利（Dave McNally）和安迪•麦瑟史密斯（Andy Messersmith）于 1975 年再次挑战该保留条款，并取得了胜利。自由球员制度诞生了。它一方面预示体育行业中出现了由终身雇佣制向员工自由流动制更大规模的新转变，另一方面也将改变整个体育行业。今天，身价数百万美元的棒球选手们春风得意。但是，弗勒德的决定却让他付出了一生的代价。在 1970 年的整个赛季里，弗勒德一直坐冷板凳，1971 年他只代表排名靠后的华盛顿参议院队 （Washington Senators）打了 13 场比赛，随后在 31 岁那年退休。1997 年，弗勒德逝世。
作者: Jerry Useem
1972 年: 福特决定任凭 Pinto 汽车爆发式增长
上世纪 70 年代初，福特汽车公司（Ford）新聘的汽车召回协调员丹尼斯•焦亚（Dennis Gioia）听到四处散播的传言，说公司畅销的新款紧凑型汽车 Pinto 如果发生追尾，将会燃烧起火。但是，直到焦亚在福特公司检查受损车辆以发现隐藏缺陷的场所─“恐怖屋”─中看到了一辆毁坏的 Pinto 后才开始怀疑，这款车是否真的存在严重问题。他在 1992 年给《商业伦理杂志》 （Journal of Business Ethics）的一篇文章中这样写道: “看到被焚毁的汽车残骸，我的想法立刻发生了彻底转变。”
焦亚把问题提交给福特公司的汽车召回委员会，但由于缺乏汽车存在系统性问题的证据，委员会一致投票决定，不予召回。大约一年以后，他们得到了部分相关证据。在试产阶段的碰撞测试中他们发现，发生撞击后，11 辆接受检验的 Pinto 车中有 8 辆“存在油箱发生严重裂隙的隐患”。其他三辆汽车的油箱之所以幸免于难，只是因为刺穿油箱的尖锐物堵住了漏油孔。
召回委员会第二次就这一问题进行表决，但再一次否决。他们的理由很明确: 按照常理，小型汽车的安全性生来就相对较差，而且福特汽车公司总裁李•艾柯卡（Lee Iacocca）也曾说过，安全性不是卖点。若想解决问题，就得缩小本来就不太富裕的储物空间，而且从根本上来说，这项设计是合法的。
1977 年，这个问题第三次摆上了桌面，但这一次是《琼斯母亲》杂志（Mother Jones）揭露了这个问题。记者马克•道伊（Mark Dowie）获得了一份福特公司 70 年代早期的成本效益分析材料，这份材料比较了召回所有油箱装在汽车尾部的福特汽车（Pinto 只是其中的一款车型）所需的成本，以及为赔偿由于此类缺陷造成的家庭伤亡所需支付的费用。比较的结果是，为受害者及其家庭支付的赔偿金比为每辆有缺陷的汽车支付 11 美元修理费的成本低，前者仅相当于后者的三分之一。
当时，美国公众尚未走出“水门事件”的阴影，如今却听说最伟大的公司之一的福特汽车竟然拿金钱和消费者的生命做比较，而且最终选择了金钱。福特公司斥巨资召回后，于 1980 年下令停止生产 Pinto 汽车，但人们对福特公司的信任危机却持续了很久。维护消费者权益的积极分子现在已经充当起安全问题监督员的角色。后来，加利福尼亚的一个陪审团判决福特公司为一位 Pinto 汽车的受害人遭受的痛苦和煎熬赔偿 1.25 亿美元（后来削减至 350 万美元），这在当时是个闻所未闻的天文数字。在这个判决的刺激下，全国各地都出现了负责集体诉讼案的律师。
作者: Kate Bonamici
1975 年: 李世同决定使用自动柜员机
当时，约翰•里德（John Reed）凭信仰而行动。他知道自己是正确的，但他却不了解自己对在哪儿。幸运的是，里德的老板、花旗银行（Citibank）董事长李世同（Walter Wriston）也坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，李世同在 1975 年同意为里德的计划提供 1 亿美元资助，这是个惊人的数字。两年后，这家银行把计划公之于众。随后，正如菲利浦•兹韦格（Phillip Zweig）在传记《李世同》（Wriston）中记述，花旗几乎是在一夜之间就用一张由 400 多个自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。
没人知道银行顾客是否愿意放弃与真正的银行职员打交道。但是，李世同当时迫不及待地要推动花旗银行消费者业务的发展。去年因癌症逝世之前，李世同接受了《财富》杂志的采访，他说: “那时纽约市的活期存款已经十年没有什么增长了。显而易见，我们必须干点什么。”
这次赌博成功了，其中也有天公作美的因素。1978 年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，积雪超过一英尺厚。有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏著泥泞涌向花旗银行的 ATM 机。于是一句口号流行开来: “花旗从不休息。”ATM 机的使用率顿时暴涨。到了 1981 年，花旗在纽约市的存款额翻了一番。竞争对手不再讥笑花旗是“冷冰冰的机器”，并且开始制订自己的 ATM 机计划。今天，人们从巴黎的 ATM 机上提取波特兰账户里的存款，是件再平常不过的事情，“但是如果你认真想一想，”李世同说，“这简直不可思议。”供你提取现金的机器已经无处不在。
作者: Ellen Florian Kratz
1980 年: 雷吉•琼斯选择韦尔奇
在杰克•韦尔奇（Jack Welch）的名字成为通用电气（General Electric）的代名词之前，他居然还是个反通用电气的人物。当时尚在马萨诸塞州匹兹菲尔德市管理塑料用品部门的韦尔奇几乎把这个部门当作他自己的公司来经营，他对公司的官僚主义作风颇有微词，并且对公司总部“衣著鲜亮”的掌权派大加嘲讽。在公司总部彬彬有礼的人们看来，韦尔奇是个特立独行的外人。
然而，正是这批人当中温文尔雅的雷金纳德•琼斯（Reginald Jones）于 1980 年任命韦尔奇为通用电气首席执行官，从而把韦尔奇拉进了门。琼斯这项决定的结果已经尽人皆知。由于韦尔奇在没有任何外部危机的情况下拆分了通用电气，因此遭到了众人的唾弃。随后，当全球性的竞争把美国公司一一击垮时，一个偶像诞生了，人们从韦尔奇天生顽强的战斗精神中受到鼓舞，并且写出了《杰克•韦尔奇的经商之道》（Business the Jack Welch Way）、《经营大师开讲》（Jack Welch Speaks），以及《杰克•韦尔奇与通用电气之路》（Jack Welch and the G.E. Way）等书籍。
实际上，在最初的 CEO 候选人名单中，根本没有韦尔奇的名字。他过于年轻、过于急躁、过于卤莽。而且还有些口吃。但就在 1979 年，琼斯把韦尔奇请到自己的办公室，关上门，点燃烟斗，然后问韦尔奇: “你和我一起坐在公司的一架飞机上，结果飞机失事了。该由谁来出任公司董事长？”与其他六位最终候选人中的许多人一样，韦尔奇的第一反应是努力爬出飞机残骸。但是，在接下来的两个小时里，韦尔奇对通用电气提出了批评，琼斯对此深有同感。
和韦尔奇一样，琼斯看到危机已经浮出了水面。作为伯利钢铁公司（Bethlehem Steel）的董事，琼斯知道，当外国竞争对手向沉睡中的官僚机构挑战时，将会出现什么情况，他担心通用电气有朝一日也会遭此厄运。“挑选继承人的首要原则是，千万不要寻找和你一样的人，”1982 年琼斯在哈佛商学院（Harvard Business School）授课时说道。“另一条是，你最好留心观察一下将来的局势……（并且）找出能够适应那个环境的人，而不是让继承人适应你所处的环境。”琼斯最后一次为通用电气所做出的决定，可能是他一生中最英明的: 他选择了一位将改变通用电气决策方式的决策者。
作者: Jerry Useem
1983 年: 萨姆•沃尔顿探索太空
沃尔玛公司（Wal-Mart）创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）并不是个技术迷。他是个脚踏实地的生意人，卖的都是些廉价的东西。但是，当 他的一位下属在 1983 年向他提出了一个需要投资 2,400 万美元、内容涉及外太空的建议时，他却听得很认真。
提建议的是数据处理经理格兰•哈伯恩（Glenn Habern），其内容是建立一个私人的卫星网络。他的理由非常牵强，但可以肯定的是，沃尔玛将成为零售业使用此类技术的试验场。不过，这条建议有两个卖点。首先是人际联络。沃尔顿一直坚持亲自走访公司的每一家商店。但是，随著零售店数目的增加，完成这项任务的难度也不断加大。有了卫星系统，沃尔顿就能把自己的讲话播放出去，以鼓舞士气。
第二个卖点是数据。沃尔顿对数据的需求没个够，而公司拥堵的电话线已经无法处理浩如烟海的数据。有了卫星之后，沃尔顿就可以检查库存的情况，追踪记录某家零售店的日销量，了解新产品是否已经上架。时任沃尔玛总裁的大卫•格拉斯（David Glass，他在 1988 年至 2000 年间担任公司首席执行官）说: “就公司而言，你面临的风险是，公司发展速度实在太快，以致无法控制，而且你也无暇顾及公司所有的事务。人们开始提出疑问: ｀当你的规模越来越大的时候，你准备怎样与所有工作人员保持联络？＇我们有很浓厚的企业文化，但我们还是为此感到忧虑。”
沃尔顿“并不喜欢这次推销讲演中的技术部分，”格拉斯回忆说。“首先，他是个商人。”但播放录像节目的想法，最终让这个项目一锤定音: “与所有员工交谈的功能让他喜不自禁。”四年后，当沃尔顿在沃尔玛的一个旧仓库里通过摄像机发表演讲时，他的录像被传输到 2.23 万英里以外的太空，随后近 1,000 家沃尔玛零售店接收到了这次讲演。
全球规模最大的私人卫星网络，让沃尔玛拥有了强大的信息竞争优势，同时也获得了把规模与速度融为一体的力量。沃尔玛业已令人瞠目的销售额增长率，加快到了异乎寻常的地步。1985 年，也就是沃尔玛的卫星系统竣工前两年，公司的销售额为 84 亿美元。十年后，公司的销售额达到了 936 亿美元。又经过了十年，它的成绩已经完全为常人所不及: 销售额飙升至 2,880 亿美元，创下了前所未有的记录。
作者: Corey Hajim
1984 年: 母贝尔弃子
查理•布朗（Charlie Brown）进退维谷。美国电话电报公司（AT&T）是当时绝大部分美国人知道的唯一一家电话公司，它繁荣发展了近一个世纪，结果却因为过于强大而遭人诟病。美国国会和联邦通讯委员会（Federal Communication Commission）希望其他公司也能较为轻松地参与该行业的竞争。司法部则以反垄断为由起诉 AT&T，真正目的是要分解 AT&T。自 1979 年起就担任 AT&T 公司董事长的布朗当时已经非常清楚，他的员工和股东再也无法承受更多的不确定因素了。
于是，布朗在 1982 年宣布了一项过去根本无法想象的决定: AT&T 将于 1984 年 1 月 1 日自行拆分。公司将保留设备制造部门西电公司（Western Electric）以及贝尔实验室（Bell Labs，这个充满传奇色彩的研究机构发明了真空管、晶体管和激光）。此外，AT&T 还将保留最赚钱的业务─长途电话。而母贝尔则把她的“孩子”拆分出去，成立七家本地电话公司，为美国绝大部分地区提供电话服务。人们曾普遍认为，布朗会采取完全相反的做法，即保留绝大部分“孩子”，同时放弃西电公司。但是，布朗及其干将认为，通讯和信息处理这两个世界将合二为一。由于同时拥有长途电话和技术资产（难道电话交换机就不算是大型计算机吗？），AT&T 仍然和过去一样强大。尽管 AT&T 知道，长途电话业务将向竞争对手开放，但他们坚信，AT&T 绝对有能力应付 MCI 这样的小麻烦。
这是一位从未在现实生活中遭遇过白热化价格竞争的人做出的决定。但布朗犯下的一个最根本的错误也许是，他没想到顾客会仅仅为了节省每分钟几分钱的话费，就轻易地抛弃 AT&T 受人信任的品牌价值。消费者可以这样做，而且他们也的确这样做了。这个教训很惨痛，充分显示了美国消费者的变化无常。事实证明，模仿推出长途电话业务是件轻而易举的事，但做本地电话业务却很难。
如果布朗（他于 1986 年退休，2003 年去世）能够猜到，用不了十年长途电话就会迅速成为大众商品，他也许会奋力保全具有稳定现金流以及可以与千百万消费者直接交流的本地电话业务。AT&T 也就不会在后来的日子里徒劳地拼抢本地电话业务，为无线和有线资产投入了数十亿美元。今年，它因被自家的后代收购而蒙受羞辱。
作者: Stephanie N. Mehta
1985 年: 格鲁夫解雇了自己
这是流传商界的一个传说。分别担任英特尔公司（Intel）总裁和首席执行官的安迪•格鲁夫（Andy Grove）和戈登•摩尔（Gordon Moore）当时正面临公司核心业务─存储芯片急速下滑的局面。1985 年的一天，格鲁夫找到摩尔并且向他提出了一个问题: “如果我们被解雇，董事会请来一位新首席执行官，你觉得他会做些什么？”摩尔回答: “他会让我们退出内存市场。”格鲁夫说: “为什么你我不能主动离开公司，然后再回来自己完成这项工作呢？”于是，他们二人象征性地解雇并重新聘用了自己，随后带领公司由内存转向微处理器领域，并最终把英特尔公司塑造成一家技术巨擘。
这是一个令人称奇的故事，但更重要的是，它千真万确。只是在转述这则故事时，我们忽略了他们二人所承受的痛苦，这是一种自作自受、痛苦万状的切肤之痛。起初，格鲁夫几乎不敢相信自己所说的一切。“我们如何才能放弃自己的身份？”格鲁夫日后写道。“作为公司，我们怎能在离开内存行业后生存下去？这一切简直让人不可思议。”
每当格鲁夫想到把自己的决定告诉同事后的情形，他都感到恐惧万分。连续几个月，他一直试图拐弯抹角地向大家转达这个决定。有一天，格鲁夫与英特尔的经理共进晚餐，一位经理听著格鲁夫唠唠叨叨的回答，终于忍不住直接问道: 格鲁夫的意思是不是说，他能够想象出英特尔脱离内存市场后的情形？格鲁夫已经无计可施，于是吐出了实话: “是的，我想我能做到。”据格鲁夫回忆，就在那时，“一切痛苦顿时消失了”。
格鲁夫在他的著作《十倍速时代》（Only the Paranoid Survive）中以启示录般的语言叙述了这段情节: “规模空前的危机”……“徘徊在死亡之谷”……“漫长而又艰难的拼搏”。这些话并非出自一位功成名就的商界偶像之口。它们反映的是一个人在决策过程中的心声。我们的头脑也许可以得出结论，但做决定的却是我们全部的身心，而通常情况下这一过程是痛苦的。我们会对格鲁夫智慧的飞跃叹为观止。但是，如果他没有把英特尔推向未知世界的坚强意愿，我们可能再也不会听到英特尔这个名字。
作者: Kate Bonamici
1985 年: 德崇证券出具“高度确信”的信函
那是当年 2 月的一个深夜，当时卡尔•爱康（Carl Icahn）想对菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum）发起一场敌意收购。可惜的是，爱康还缺 80 亿美元，而且当时的他还是个无名小卒。这一切严重阻碍了他的计划。但此前一位名叫迈克尔•米尔肯（Michael Milken）的金融家发明了一种利用垃圾股筹集资本的新方法。于是，爱康请米尔肯所在的二级投资银行德崇证券（Drexel Burnham）出具一份委托书。
德崇证券高层的回答是: 不可能。实际上，他们拥有资金的方式与银行完全不一样。他们只有在爱康启动敌意收购行动后才能募集资金，这是个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。当天深夜，随著时间一分分的过去，德崇证券并购部门负责人里昂•布莱克（Leon Black）提出了一个大胆的想法: “为什么不能说我们｀高度确信＇自己能够筹到（这笔资金）？”于是，第二天一早，德崇证券开出了一封带有这一含义的信函。爱康最终放弃了收购菲利普斯石油公司的交易，但公司敌意收购的时代来临了。
这封信的实际意义是，只要得到德崇证券（这通常都得到了米尔肯的同意）出具的声明，任何傻瓜都可以获得一大笔资金，从而对一家大型公司展开收购行动，至少可以威胁收购。当华尔街的公司纷纷效仿德崇证券的做法后，一个迫在眉睫的威胁摆在了公司高管人员面前，诸如卡尔•爱康、布恩•皮肯斯（T. Boone Pickens）之流将会抢夺他们的公司，并且排斥他们。仅在 1986 年一年，美国就发生了 3,973 起收购、兼并和并购案，总价值相当于 2,360 亿美元。最终，人们用法律和“毒丸”计划（poison pills，即股权摊薄反收购措施─译注）打败了敌意收购者，而米尔肯也因证券欺诈罪被判入狱 22 个月。但公司的高管永远失去了安全感。由于董事会开始像敌意收购者那样，把没能提高公司股价的首席执行官扫地出门，公司高管只得喊出一度威胁自己的战斗口号: “股东价值！”无论好坏与否，这四个字准确定义了接下来的十年里所发生的一切。
作者: Barney Gimbel
2000 年: 李文决定“无须设限”
对自己在 2000 年 1 月一手促成的时代华纳与美国在线（America Online）合并的交易，这位时代华纳公司（Time Warner，《财富》杂志出版社的母公司）的董事长沾沾自喜，因为当时的美国在线是一家股价被严重高估的公司，大约为 1,600 亿美元。李文（Jerry Levin）对传统媒体与新媒体资产的合并充满信心，因此在实际操作中他决定不对这次交易设限。按照这种限制的要求，如果这次交易中买方的股价跌落至规定价格以下，那么作为卖方的时代华纳公司就要重新审查交易条款。
那么李文为什么会做出上述决定呢？“如果有了限制，那就意味著你对交易并不真正确定，因此你需要这种保护，”李文后来在曼哈顿的 92nd Street Y 向观众发表演讲时说道。“我希望以此表明我相信这次交易。”可惜，李文认为美国在线能够开创新媒体光辉未来的想法大错特错了。
时代华纳公司的股东真希望李文当初不那么执著。几乎就在两家公司对外宣布这项具有历史意义的交易的同时，互联网泡沫破裂了，美国在线的股价骤跌了一半。由于没有限制，时代华纳就不可能重开谈判。时代华纳公司的部分高管敦促李文以美国在线的股价剧跌为由，彻底取消合并，或者至少以此为谈判筹码，要求重新修改合同条款，让时代华纳公司的股东在合并后的公司里占有更多股份。但李文没有回应，而且没有采取任何措施。
在力促时代华纳与美国在线的联姻时，李文表现出了高昂的热情，甚至在美国在线的股价直线下跌且人们对美国在线广告收入的质量提出质疑时，他的热情仍丝毫不减，结果这个充满疑问的交易成为网络公司时代最愚蠢的一出闹剧。时代华纳的股东曾经完全控制著一家价值 750 亿美元的公司，如今他们的新公司的价值也只有 750 亿美元，但他们只拥有公司 45% 的股份。
作者: Stephanie N. Mehta
译者: 钱志清 萧艾