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如果经营环境发生了变化，一眨眼的工夫就可能出现管理失误。想一想当经济的风向标指向衰退时的情况吧。
在经济停滞时很难获取银行贷款或者发行债券，这就意味着保持资产的高度流动性非常重要。当市场放缓时，你希望你在存货和应收账款方面的投入少之又少，以便应付随之而来的顾客购买力的大幅萎缩。恐惧当然可能使得经济衰退持续。面对可能的 销售下降，一些零售商开始恐慌。他们不再每月下50,000的订单，而是下10,000。当经济衰退时，购买习惯的变化如此剧烈以及如此迅速，以致造成一种集体性的歇斯底里。购买的突然停滞推倒了供应链上的多米诺骨牌。
在经济缓慢时期没有密切跟踪流动资本的公司常常是过于自满了，很容易陷身危机之中。通常的紧急情况这么发生：当财务官醒来(在一个月里该支付账单的那一天)，意识到公司没有钱支付该季度一次的债券利息，无法在星期五之前筹齐发工资所需的资金，不能满足建筑公司支付大量款项的要求。他通知总裁，总裁问："怎么可能?"财务官解释说资金都因为经济不好而套在库存和应收账款上了。紧接着，债权人开始收紧信贷额度。这就是流动资本危机怎么发展起来的。
为了确切起见，最好的公司试
图谨慎管理他们的流动资本。一种避免意外发生的办法是定期总结一份一页的流动资本情况给首席执行官。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，这样使得首席执行官可以授权相关人员进行补救行动。不然，流动资本的小问题可能迅速失控，成为灾难。
三大举措
经理人应该采取三项举措使得公司能不停地更新自我，实现持续发展：
●发现问题和疏漏，不再逃避。
●实施财务控制，避免更多损失。
●重新建立对流动资本的控制。
对 成功扭亏为盈的经理进行的一次调查证实了这个明显的事实：几乎每个发生危机的公司都有流动资本问题。令人吃惊的发现是，这些公司几乎都没有现金流管理系统或者管理有价值的财务数据的系统，这些数据包括产品成本数据(每个产品使用的劳动力、原材料和一般管理费用的成本)、盈亏平衡点数据(在固定和可变成本上)、以及通过比较实际和标准成本来寻找高效率和低效率的方差分析。
警觉的经理人能通过准备能警示即将出现现金短缺的现金预算来起到重要的预测作用。现金预算描述预期的现金流入和流出，包括但不仅仅限于下列项目：工资、供应商费用、顾客付款、债券还款、红利。
什么也代替不了干净利
落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的一页的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在 健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师(或者会计等其他职业顾问)可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。
如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向 销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。
那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费(税、保险、工资、采购等)。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款(从而减少额度)和付款(从而增加额度)而变化。
每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。