承诺式管理的兑现承诺

　　近日在哈佛商业论坛网上看到了一篇由唐纳德 • 萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯 • 斯皮诺萨(Charles Spinosa)撰写的文章《承诺式管理》，该文作者认为：公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。进而提出了：可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。

　　父母习惯用承诺的方式激励孩子去实现目标，如孩子考试考到什么名次，会得到什么样的奖励等，孩子在要求父母兑现承诺之前，一般会先去履行兑现承诺的条件，如：好好学习，或者听话诸如此类。这样从承诺的发出到兑现，父母完成了承诺式管理的过程。从这个过程我们可以归纳承诺式管理三个阶段，用唐纳德 • 萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯 • 斯皮诺萨(Charles Spinosa)的话说，即：第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么?你了解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该找谁谈?第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。

　　对于承诺式管理的实施阶段和特点，唐纳德 • 萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯 • 斯皮诺萨(Charles Spinosa)给出了详尽的阐述，笔者在此不再赘言，仅就当前中小企业在承诺式管理中的细节展开讨论。

　　企业中，老板善于以承诺激励员工实现目标。现状往往是，员工实现目标的时候，老板会以种种条件和借口设置承诺兑现的条件，而减少或者取消员工认为应得的兑现，进而会认为老板言而无信，逐渐丧失对公司承诺的信任，会认为老板在不停的画“永远都无法得到” 的“饼”，承诺式管理开始失效，公司与员工之间的信任危机出现并无限循环，组织战略计划无法实施。

　　出现这种状况的原因可能会有两个：一、达成共识时，双方对于实现目标的理解不一致;二、确有一方违约。在此，笔者建议完善承诺管理的3点细节：

　　1、 目标明确。

　　承诺目标一定要明确，且在实行过程中，以目标为主要实行原则。同时，制定可量化的考核指标，避免软性指标。从前期规避承诺兑现的隐患。可以再实施前期以奖金计划或考核协议的形式，公司于员工签署承诺书面协议。

　　2、 公开兑现。

　　整个兑现过程公平、公正、公开，是兑现承诺的过程形成对员工的第二轮激励。

　　3、 建立制度。

　　制定目标管理制度，划定整个承诺式管理实施原则。

　　按照唐纳德 • 萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯 • 斯皮诺萨(Charles Spinosa)对承诺式管理的观点，遵从笔者上述实施过程中的细节，承诺式管理将增强员工与企业的相互信任，形成有效的激励机制，为组织战略目标实现助力。