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(九)360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价;而 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法的优点在于：(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松 ”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的缺点在于：(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
(十)负绩效考核法
负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创立。这种方法将目标管理和企业文化结合起来，认为绩效考核不是最终目的，而是一种管理手段，绩效考核不仅仅针对结果，同时也兼顾过程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时，主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来，当员工完成了目标任务的时候，可以采用一般化的绩效考核机制，即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松。因为当员工完成了自己的目标任务时，说明已经有了充分的绩效，再严格的考核就没有意义。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现，这时，员工和企业就需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核，提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核的基本规则是：未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。其操作基本流程是：
1、员工首先根据的自身条件制定工作计划，并书面交给部门主管。
2、部门主管根据本部门目标分解的要求，对员工的工作计划提出修改建议。
3、月底(也可以根据具体情况设计工作阶段)对计划完成情况进行评估。即通常意义上的绩效考核。
4、对没有完成计划的员工，部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核【员工填写负绩效考核表。文化诊断学将根据企业和岗位特点提供负绩效考核表和绩效沟通机制】，促使员工自我反思、自我提高。
5、引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思(文化诊断学将提供一套分析方法)。通过潜移默化作用，形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制，并逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上，使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工的行为方式和思维方式上。