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第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和TQM的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及TQM其实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢?显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。
第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。“绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩;另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢?“卓越绩效管理”始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，以提升企业整体绩效为目标;另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。
“卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。
我们看到，“卓越绩效管理”所“炫耀”的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必定要涉及的内容。其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。
所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。
“卓越”，看上去挺美
所谓“卓越”，就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到卓越的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗?即便能实现，真有必要实现吗?
全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，却不能作为一种标准。任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。但在企业的具体发展阶段，或者在具体的市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。
TQM也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整，而非全盘照搬。管理体系担负着评价功能表明并非为某个特殊的企业“量体裁衣”。它们评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现。