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IBM 全球知识管理授权讲师邓文彪博士曾向记者强调过，“企业的知识管理必须要与企业的战略相结合。”透视IBM的知识管理体系，我们的确能处处发现“整合”的影子：
基于知识管理系统的协作是IBM最常见的知识整合形态。通过协作环境的项目进度记录，项目经理可以全面、实时地掌握项目的情况，这就有利于项目经理发现项目中的“非正常”的流程，及时进行跟踪并给予指导;通过系统的状态显示和及时通讯功能，项目组成员可以与出差在外的远程成员进行沟通协作，这就使项目的协作不会因地理距离而受阻;当项目发展到多流程交汇或者遇上比较重要环节时，IBM知识管理系统中“网络会议”功能就能发挥重要作用，它使项目组的成员不受时间与地域限制地“坐在一起”，共同讨论，交换意识，形成共识。
协作只是基于同一时段的知识整合，IBM深知，要通过知识管理实现更大的价值，就必须从更为广阔的方向上把知识整合起来。为了达到这一目标，IBM特地在其知识管理系统里炼就了3大法宝：
首先是“需求分析”功能模块。IBM的组织结构相当复杂，一般的新晋员工往往搞不清遇到某个问题时，应该与什么人进行协作，求助于哪个部门。为了解决这个问题，IBM设计了需求分析的功能模块：员工只要提交一个“需求”文档，系统就可以自动地把需求分类，搜索出相关的流程，并将需求发送到该流程中的应答人员。这就保证了每个员工都以最快的速度找到解决问题的正确流程，这对于一些需要跨部门解决的问题来说意义极为重大。
从知识形态来看，知识分为显性与隐性两种：显性知识可以用各类知识介体所保存，往往以项目报告、参考资料等形态出现;而隐性知识只存在于知识所有者大脑中，其大多数是难显性化甚至是不可显性化的。如何整合IBM里的隐性知识呢?IBM提出了“专家网络”的解决方案。通过IBM的“专家网络”，IBM的员工可以利用关键词搜索的方式轻松的找到相关的专家及其简介、相关资料和联系方式，然后就可以把遇到的问题提交给适当的专家。用这种问题导向性的方式，IBM将专家脑子里的隐性知识，挖掘出来并整合到其知识管理体系中去。
此外，IBM还设计了“推动式”知识整合——E-LEARNING(电子培训)。在什么职位上，需要什么知识，要进行什么培训，这是员工自身很难系统把握的。换言之，在这种情况下，员工没有办法明显的界定自己的知识需求，所以也无法用“拉动”的方法来进行知识整合。而IBM的E-LEARNING就正好解决了这个问题——通过角色、职务、等级以及以往的培训经历评估等相关参数的分析，IBM的知识管理系统能准确的分析出该员工需要什么样的培训课程，并把该课程“推到”员工面前。
通过知识管理系统的整合作用，IBM实现了让员工用统一的态度和统一的流程对待问题和服务顾客。这对于IBM“One Voice(一个声音)”战略的实施，有着不可替代的促进意义。
惠普知识管理：慎用IT导入
2001年Gartner Group的研究报告指出，惠普的知识管理水平超过了微软和IBM，位居于全球IT企业之首。所以，当惠普与康柏合并建立新惠普时，相当多知识管理系统的供应商都将新惠普的知识管理系统的建设视为业界的大单。然而惠普却打破了他们的好梦——惠普对自己的知识管理，提出了简明而清晰的3段式规划：先有文化、再有内容、再有系统。也就是说，起码在近期，惠普是不会动用大笔的预算，来构建自己的知识管理系统的。
在谈到惠普的这一决策时，一位不愿具名的知识管理专家向记者表示了对惠普这一举措的认同：“知识管理归根到底就是一个管理的问题，而不是一个系统构建问题。惠普能回归到这个点上，的确是个知识管理的行家。而且在企业合并之时，的确不应该马上构建系统，这时候流程的梳理是更重要的。”
不以IT为主要的手段，惠普是如何执行其知识管理的呢?归结起来，惠普的知识管理执行的方式有四种：
首先是惠普最常见的“师傅带徒弟”的知识传授方式。“师傅”就是“徒弟”身边的资深同事或者上司。由于“师傅”很清楚徒弟正遇上的是什么问题，甚至能预测徒弟将会遇上什么问题，所以在解答往往切中问题中心;而“徒弟”很清楚“师傅”的表达方式，所以对“师傅”的指点就很容易理解。“徒弟”长期在“师傅”身边受其“身教”，就非常有利于隐性知识的传递。这是任何系统也无法替代的。