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二、企业信息部门要注意好把握项目实施范围的“度”：
项目范围将如何定义才 “合适”呢?这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标准。当然了，在实际的项目管理当中，我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括，因为项目范围本身涉及到不同利益双方之间的关系，而且还涉及到业主本身复杂的业务逻辑，在项目开始时描述项目的需求范围时对项目范围边界的定义上就存在着一定的模糊性和不确定性，这些都将成为隐藏的风险。
一般来说，项目范围的定义是业主根据内部管理的需求提出来的一个框架性的条目，这个框架的定义一般会涉及到多块的业务，如财务管理、采购管理、库存管理、订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗条目方式列出，并没有细化，细化的工作会在项目实施的过程中通过需求调研的方式来具体化。换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛”的，其深度和广度本质上来说是模糊的，因此在项目实施全过程当中，时刻都要注意对项目范围的控制，这样才能对项目的质量、时间和成本达到有效的控制。在这一点上，我认为业主责无旁贷要把握好这个关，不能让需求“泛滥”，同时也要满足业务的需要，保证项目的质量。那么，这个尺度该由谁去把握会比较合适呢?我认为企业内部的信息部门是最适当的人选。
第一、 信息部门对企业内部的业务比较熟悉，而且在项目需求提出的初期会参与全过程，对需求描述范围把握比较准确。
第二、 信息部门本身对技术有较深的认识，在把握技术实现难易程度时会给出专业的判断。
第三、 信息部门作为实施的关键部门，在协调业务部门和实施方之间的关系中起到重要的作用。
综合上述三点，信息部门应该能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点，因此在判断项目范围的环节上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断。
三、项目范围控制要素分析：
1.项目范围定义的依据
1.1关键业务需求
企业在定义其项目实施范围时，要注意紧紧围绕着企业的战略目标以及核心业务，以内部价值链为主线，而非全部业务，一应俱全。实施信息系统的目的是提高企业的竞争力和内部管理效率，因此我们要定位在能够为企业的效益和效率产生最大价值的方面，而不是涵盖企业的全部业务。要避免出现主次不分，胡子眉毛一把抓的现象。