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2.1 启动过程
启动过程是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出是项目章程，需要粗略地规定项目的范围，规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责。我们在推广过程中，一开始就制定了项目分组以及职责划分，并明确了局方相关部门的职责。比如将推广人员划分为：总体组、数据组、配置组、系统组和测试组等，在各组内又进行细分，并明确职责。
2.2 范围计划过程
古语云：“预则立，不预则废!”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标(如：“客户的满意程度”)，因为它将让你的项目承担很高的风险。
范围计划又是什么呢?范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。
2.3 范围定义过程
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。
2.4 范围核实过程
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。