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2 签订成本指标绩效责任书
项目部完成成本策划、指标分解后， 与各指标责任人签订成本指标绩效责任书， 落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下， 全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作， 主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理， 要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化， 务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前， 原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊， 按月租价4.5万考虑， 需27万元， 后经过认真计算， 在满足使用材料吊次的前提下， 改为设置一台QTZ6021塔吊， 月租额3.3万元， 总额21万元( 其中重型吊车装拆使用费3.2万元)， 此项成本降低6万元。实践证明， 只要项目全体成员都立足于节约成本， 工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料， 在非实体性费用等软指标上应该做足文章， 减少成本支出。
3 过程评估和绩效考核
绩效责任书签订后， 项目部对成本指标责任人每月进行一次考核， 考核的依据是： (1) 公司和项目部签订的目标成本绩效责任书; (2) 项目部的各类基础管理资料( 主要是报表、台帐、凭证); (3) 公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论， 检查指标执行落实情况， 并通过项目成本分析会， 对各项指标的执行情况进行总结， 如果出现突破指标的苗头， 查清责任， 制定纠偏措施， 将风险控制在最小范围内。
4 绩效考核结果与奖金分配相挂钩
项目部根据集团公司新的薪酬管理办法， 结合项目部具体情况， 制定了新的工资奖金发放办法， 实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法， 由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核， 根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金， 项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外， 在工程整体竣工结算、成本核算完成后， 项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况， 对各指标责任人进行相应奖励。
5 绩效考核过程中尚需探讨的问题
项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题： 第一， 过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看， 在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知， 建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程， 要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此， 项目绩效考核委员会决定， 对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行， 过程中主要考核指标的执行情况， 结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重， 在奖金分配中直接体现。第二， 成本指标的量化确定， 对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身上压担子， 使指标责任人各司其职， 最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中， 各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系， 而不是相互独立的， 如何合理、公平的量化指标， 牵扯到个人利益， 可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此， 如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。
6 结束语
建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要， 成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准， 而且成本责任区域明晰后， 便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是， 面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境， 在企业内部挖潜， 在项目部执行模拟股份制， 推行成本策划、指标分解， 有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神， 有利于把握项目投入产出的全局， 有利于从机制上保证项目成本在过程中受控， 有利于提高建筑企业的市场竞争能力， 对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。