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5、制定绩效考核表，评定各指标得分数。
6、考核结果确认和通告。对排序所得出的人员考核初步结果加以确认，对不合理的考核结果与排序需通过复议予以调整或重新评定和分析。然后在一定范围内通告。如有人不服，可进行申诉。最后考核结果员工要签字，如拒绝签字，主管和领导要为这种行为提供书面材料，材料包括：一份对员工职责的描述、预期评价结果、在做评价决策时检查这些资料的方式。
五、 绩效面谈
很多项目部在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。很多项目部考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。还有的项目部只抓两头，漠视了中间。只找绩效好的和绩效差的进行绩效面谈，忽视了“沉默的大多数”，容易给员工造成“会哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整体绩效的提高。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：(1)双方就被考核者的表现，达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
六、绩效考核的运用
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些项目部里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。项目部要以绩效考核结果为依据，核发职工奖金，进行职工培训、调动晋升工作，为更顺利的推行绩效考核创造良好的氛围。
通过对以上六个部分的论述，我们可以得出一个符合项目部考核的模型。
人力资源部门和其他部门在绩效考核中的角色定位
人力资源部门在绩效考核中发挥极其重要的作用，在考核过程中他们一方面扮演考核原则、考核方针的制定者，一方面又扮演着考核过程的咨询顾问和支持者，同时还是考核过程的组织者和监督着。
其他部门是其具体考核办法的设计者和执行者，并且有支持绩效管理工作的责任。在一般的观念中，人力资源部门承担着所有的绩效考核任务，实际上，由于各部门分工的专业化和工作沟通的问题，只有本部门才能对所属员工的绩效有客观的发言权，因此，也只有本部门才能设计出最有效、最符合本部门的考核实施办法，才能作出最公正的评价。
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，各项目部内外环境差别又很大，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要项目部领导及管理层认真分析，仔细研究，反复推敲、演练，找到适合本项目部实际的方法组织实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。