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2. 缺乏澄清(Lack of clarity)： 你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。
3. 没有倾听(Not listening)： 不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或者喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话!良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。
4. 下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气;要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。
5. 对人不对事(Personal hominem attacks)： 通常我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：“我没时间。”然后项目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。
6. 动机不正确(Wrong intention)：不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是“为了沟通而沟通”，为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究“知人善用”，“知人”是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等;”知人“才能发现人才，发现人才比培养人才(育人)重要十倍乃至一百倍;“ 善用“是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法使得达到团队最大战斗力。所有这些管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的是什么，是利益驱动的物质激励、还是个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。管理的关键在管人，而管人在用人，用人的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。所以沟通中最难做到的一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。