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最能反映这项决策机制的是，李世民围攻洛阳军阀王世充的战役。当时，王世充与河北军阀窦建德准备里应外合，合击李世民。此时，唐军内部出现了重大分歧，有人认为应该尽快拿下王世充，也有人认为应该收兵回长安。但是李世民却说“狙击窦建德，灭了窦建德，洛阳肯定不攻自破”。决策即出，一片哗然。洛阳全力出击怎么办?拿不下窦建德又如何?如果突厥人偷袭长安怎么办?这一切疑问，都意味着一场赌局的开始。李世民则说：“洛阳粮食已无，何以出击?”
后来，他也听取众人建议，留下齐王李元吉佯攻洛阳，自己以不足一万的兵马据守虎牢关天险，大战窦建德十万兵马，还利用“骄兵之计”活抓了窦建德，洛阳城也就此开门投降。这就是，李世民创业途中著名的洛阳之战。
洛阳之战，之所以可以取胜，关键是决策速度，如果犹豫不决，李世民也许会错过良机。反观现代企业创业，也是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。马上打天下，重在以快制胜。
作为中国外销微波炉、空调第一品牌格兰仕的员工经常可以听到总裁梁庆德告诫：“速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。”
2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，微波炉出口1300万台，同比增长30%，已连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠。中国微波炉的生产企业不下上千家，为什么广东小厂出身的格兰仕会取得成功?关键还是，它在创业时期的决策速度。成立之初，格兰仕就面临资源短缺，既没有社会关系，也不是上市公司的局面。不过，梁庆德和执行总裁梁昭贤一直很警惕速度的问题。别人工厂18小时运转，他们就组成三班制“日夜赶工”;别人害怕量产之后有库存，他们却分时议价，利用价格浮动，低价清货，控制市场。
格兰仕为什么能达到这样的速度?因为他们把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。后来企业变大后，梁庆德又担心速度放缓，他就用一个很独特的做法：分裂繁殖企业发展法来增快速度。
所谓“分裂繁殖”，实际上就是让一个组织分开成几个部门，自由发展、自由决断，每个部分都可以直接和上层对接，而总部则从财务和行政掌控，市场赛马，各展其能。梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是“一竿子到底”，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。梁昭贤表示：“企业速度变慢，我们将会变成温水里的青蛙。”不强调管理架构，却强调决策速度，这也正是如今中国大多数企业在创业时期的成功之道。
创业期用人策略：强调绝对忠诚，团队建设强调互补
如果比较李世民成为皇帝之后的用人策略和创业时期的用人决策，两者也有着很明显的区别。在创业时期，李世民广纳贤才，很多李渊想要杀掉的人，李世民都把他设法营救，他不杀降将、不杀功臣(创出中国古代历史之最，刘邦、朱元璋都没有做到)，他要的是用诚信换取别人的忠心。创业期，他擅用绝对忠心的人。