会员登录
会员注册
正襟危坐的黄光裕这么说：“没有人可以避免不犯错，错误，最起码可以从两个阶段去看，一种是不影响大局(或者说是可以修复的)，另外一种错误是不可以挽回的，那是属于冒进;如果冒进的话，这个事情就是企业的机制问题(小错误是一个心态的问题)，往往很多人不愿意去承认错误，特别是当权者。不管是我黄光裕也好，还是我们底下的各级领导也好。那你要把这个问题提出来，错，当然是不对的。错了，就看你能怎么去修复，不承认总是不对的。”
为了避免不犯错，在国美，黄光裕成立了一个7人决策委员会，他自己却不在其中。这个决策委员会授权相当高，除了黄光裕之外，这是国美最大的权力机构。“我们这里不是某个人权力最大，我的问题也需要通过决策委员会产生出来，在他们的基础上批示意见。”记者追问说：“你的意思是不可能7个人都错了?”“当然也有可能7个人一起错了，也不排除这个可能，但是可以把错误排除到最低。”
国美集团在收购永乐电器之前，拥有超过500家门店，每家门店的开张成本都要上千万元，假如没有主动承认错误的机制，那么国美电器也不会有今天的成绩。在国美，有一个180办公室。何为180办公室?就是为开足180天的店，进行每半年一次的综合分析，这是国美的关键指标。比如国美开店，每年希望关掉5%(实际上每年是2%～3%)。这个错误不承认不行，因为“我们是承认错误的大将军，一定是要关的”。国美提出一个口号“开店开得好，不如关店关得好”。也就说，承认开那么多店的同时，或者是说在区域性人口分布变化的情况下，可能会出现错误。这既是一个CEO的学问，也是一个企业制度的学问。
无论是黄光裕，还是马云，身为一个事业创新时期的管理者，必须要面对众多问题。建立决策机制、运筹人才学，都是必须有制度推进，CEO和领导人始终都要很清楚自己的角色。顾家栋说，如果一个领导者始终都在管理细节，甚至越级管理，那企业制度又何在呢?
特别是像李世民这样，从创业阶段走过来的管理者，要做出180度的转变实在不容易。顾家栋说，领导人的难，也就是难在这里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸调”。但是，魏征却站出来说不可，他又是对李世民说“明君暗君”的道理，李世民一气便说，我身为皇帝，难道连这个都不能做吗?魏征回答说：陛下此举不仅是错了，而且十分愚蠢。李世民一惊，几乎从御座上站起：魏征，你也太放肆了吧!魏征则说：普天之下，莫非王土。陛下应该是什么都可以做，可是解了一家的困难，解不了天下百姓的困难。若要解天下百姓的困难，靠的是政令。天下一百多万人口，都有困难，陛下一个一个地去解，解到什么时候。发现基层的问题，不是单要解决这个问题，而是顺藤而上发现制度上的问题，制度的问题解决了，单个问题不也就解决了，如果只是一个单个问题，就应该由基层干部解决，不能越级管理，“解这一家之急，其他百姓都去找县令，这个县令还如何当得?”李世民冷静地思索了一下，不但没有责罚魏征，还犒赏他三千石(粮食)。
李世民身为CEO，能够做到以身作则，不破坏制度。这就好像是现代企业领导人，在事业创新阶段任用职业经理人，信任与授权是必须做到的管理技巧，一旦权力下放绝不能轻易越级，必须以身维护制度。在信任与授权的问题上，做得最好的国内企业管理者是联想集团创办人柳传志，2000年就已经退居二线的他，始终没有干预杨元庆、郭为在管理中的具体事务，甚至杨元庆提出联想多元化战略，进入手机、网络和IT服务领域，柳传志也是充分信任，没有过问。柳传志的管理哲学表面上看是对人才的“用人不疑”，但实际上也是对制度的尊重。