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事实上，这并非小天鹅第一次与外国企业合作。早在1992年，小天鹅就曾与美国格栅公司合作成立过合资公司，此后还与日本、德国等多国大公司展开过合作。但都只是从对方那里买来工艺和设备，按照他们的要求做，就好像买来了治病的药，却没买来处方，以后还得不断重复的买药。这样重复多次，仍无法形成自主能力。
而在合作中拿来“处方”，并培养出具有自主开发能力的人才，才是小天鹅的诉求。与GE的合作，恰恰是达到了这一点。
切莫种下毁灭的种子
2006年，小天鹅通用电器公司为GE生产滚筒洗衣机25万台。GE董事长杰夫•伊梅尔特对此次合作也公开赞赏：“双方都很成功。我们都能实现各自的目标，创造双赢的局面。” 但更多的合作都没能如此顺利。
“惯例”是，合厂容易合心难。历经小天鹅与中外企业间战略合作谈判，并参与多家合资、合作公司管理的徐源，更是深有感触：“可以说很多合作失败，是在开始就埋下了毁灭的种子。只要有适宜的条件，种子就会发芽。”
如何才能避免埋下毁灭的种子?如何才能达成合作的双赢?
小天鹅的经验是：
第一，合作和技术引进不仅要引进硬件，也要引进软件。
1980年代初，中国引进了13000套洗衣机关键件，其中8000套在小天鹅。这8000套虽然都卖掉了，但很多难题都没有解决。此后的小天鹅在与日本松下的合作中不仅引进了硬件，又花59万美元引进了软件。当时，国内引进日本散件模具的工厂有12个，花费上亿美元，但后来大都销声匿迹了，原因即在于没有引进软件，无法形成自我设计开发能力。 第二，不同国家、不同企业间的文化不同，思维方式也不同。但只有合作双方都有一个长远的打算，才会有合作的基础。
小天鹅与西门子早在1994年就开始了合作。当年西门子进入中国时曾连续亏损了7年，但他们不断反思，到底错在哪里?要不要继续与中方合作?最终西门子认为错在己方，甚至撤换了中国总部的副董事长。2003年，西门子决定将与小天鹅的合资公司产量增加40%，按传统的思维应该是招人进设备，但西门子请来了罗兰•贝格咨询公司进行定职、定岗，最后企业不但没进人，还减少了21个人，设备也没增加，只是对岗位进行了合理调整。这些理念让小天鹅获益匪浅——诚心诚意把合作企业搞好，才能有双方梦寐以求的利润，而不应一开始就只想着利润。