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第三，引进国外先进技术，从而得到市场和利润，几乎是所有中国企业开展战略合作的初衷，但一开始不能步子过大。
1995年，小天鹅引进了日本的模糊型洗衣机，相当先进。可以看水的浑浊度决定洗涤次数，还可以用电脑控制衣服量和水量的关系。但中国大多数地区的水垢都比较多，模糊型洗衣机根本没法分辩衣服是否洗干净了;而且当时国内还不能生产配套的电机，用电脑控制衣服量和水量的关系根本无法做到。直到了2000年中国有了变频电机，小天鹅才得以把模糊洗衣机的功能完善起来。
可见，引进太超前会带来很多问题，不仅影响到合作企业的利润，甚至会影响到合作双方的信心，乃至误解。
第四，在合作中，必须正视双方的差异，利用有效沟通手段，建设好的机制来保证双方的沟通和合作。
1994年，小天鹅历史上第一次与外方的董事会足足开了81个小时，合作双方针锋相对，身心俱疲，都觉得很受伤。之后徐源等人总结了经验，加强了董事会前期沟通，在董事会开会前的一个月就先行讨论一次要讨论的问题，争取回旋余地，以避免在董事会上激化矛盾。
另外，尊重对方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鹅曾想盖一座办公大楼，但一些合作外方却说：如果你们真的要盖办公大楼，我们就要考虑撤资了。因此尽管盖大楼的决议已经通过，却一直没有动工。
在中国公司，人们习惯于上级命令，下级服从，即使上级很没有道理。而外资企业则不同，上下级之间，以及决策过程中的矛盾会借助于独立董事和第三方中介进行调查，然后决定谁是谁非。为了从机制上解决类似问题，小天鹅股份公司成立了两个委员会：一是决策委员会，企业的投资项目等在委员会讨论，若经否定就不再拿到董事会上讨论;二是薪酬委员会，决定高管的工资等。
任何战略合作都像种一粒种子，既要考察土地的肥沃与否、种子的优劣，还需要在此后灌溉施肥。而之前的准备无疑最为关键。中国企业往往因为缺资金、缺技术而饥不择食，匆匆忙忙选择合作伙伴，更有些企业认为外方不了解中国的法律，也不了解国情，自己可以换汤不换药。但实际上，跨国公司进入中国，往往都对政治、经济、法律及人文环境有过深入的调研，对战略合作有自己的考虑。娃哈哈与达能案的出现，就对此敲响了警钟。