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从能力上来说，我们基本上可以把员工分为四种：
A.工作投入且有能力的，
B.工作投入但无能力的，
C.工作不投入但有能力的，
D.工作不投入且无能力的。
根据以上员工类型，管理者可以明确自己的四个工作重点。
培育高绩效员工
这种员工进入企业后，通过试用期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。
(一)指导能力的强者
面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们知道，惠普之道的核心之一就是"走动式管理"，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和他们聊天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此，企业的运作流程便可以得到改善，问题可以得到防范和控制，使管理者从"救火员"变为"防火员"。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。
(二)培养忠诚度和向心力