会员登录
会员注册
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬这些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，也许这需要中国自己的管理理论来解释。
理解中国企业的中国式战略
我曾经到西安的金花集团调查，近距离地感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，由于地域相对局限在西安，金花无法形成这样的能力，只能转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。我们看到，GE的多元化往往都能成为某个行业里的领跑者，但中国陕西的金花现有的极端非相关多元化格局却完全颠覆了市场中的"行业绩优"原则，其结果是，尽管金花四处都有项目，但没有一个行业做得最好。
整体来看，这几乎是一个必然的程序，几个环节互为因果，构成金花这样一个苍白、虚弱的结构。在这种背景下，企业继续发展的唯一办法只有在扩大规模上做文章，而扩大规模最理想的办法则是寻找新项目。可以肯定，未来几年，金花集团还将在新项目上绞尽脑汁的扩张，金花的多元体系还将继续膨胀。
如此来看，有关多元化与专业化之争，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，对于中国相当多的企业来说，更像是为了寻找企业的生存空间。一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小，对于他们而言，空间的缩小将是致命的。
必须肯定的是，金花集团抓住了一个市场机会，在当地做得不错，再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。我们看到，这个时候，金花遇到了瓶颈。中国地域经济历来具有割据的特点，一个地方性企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，从而制约了企业向外扩张的积极性。如果企业只在本地发展某一个行业，发展空间必然受限。于是，吴一坚将起家产业所聚集的各种资源和能力，尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制，从而轻松地进入到一个又一个新的产业。
我们换一个视角，从中国企业所处的环境出发，从20多年来中国企业的战略实践历史出发，也许能暂时理解诸多企业的行为模式。
20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。
进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即"一招鲜"成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。