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会员注册电视媒介为了寻求持久的、获利性的增长，往往与自己的对手针锋相对地硬碰硬竞争。它们一般为竞争优势收视率而战，为市场份额而战，为实现节目的差异化而战。
然而，在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令电视台陷入猩红的“红海”泥淖中，即所谓竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。这样的战略选择就是“红海战略”，其思想基础是建立在结构主义或环境决定论上的，它有以下五种：1.竞争已有市场空间;2.打败竞争对手;3.开发现有需求;4.在价值和成本之间权衡取舍;5.按差异化或低成本的战略选择协调公司的全套系统。[1]
为了使企业能够在惨烈的竞争中胜出，具有不同学术背景的专家学者从不同的角度给陷于困境的企业支招，如差异化竞争理论、空隙生存理论、菜系理论等相继出笼，在林林总总的理论指导下，各级卫视普遍刮起一股“改版”、“变脸”旋风，你方唱罢我登场，各领风骚云雾间。这其中有的具备一定的战略意识，有的只是进行“概念”炒作，有的则是简单盲从……由于这些理论大多是针对市场经济下自由竞争的企业而言的，一旦涉及到具有特色的中国国情下的电视实践，则有些水土不服，其结果便是机械地照搬经济学的竞争理论。加之论证不周，片面地将差异化竞争理解为各找一个专业方向，或制造一个名词概念，频道定位走上“泛专业化”的路子，结果命运多舛，无法打造强势频道节目品牌，各电视台依然在“红海”中苦苦挣扎。
比较分析各种电视实践的理论，我们不难发现，它们所拥有共同的中心思想依然脱离不了如何在狭小的市场空间里，从对手手中多抢一份羹。思想是行动的指南。用这样的理论武装起来的电视，其行动必然会出现经营上具有粗放型特征的“红海战略”。与之相反的是，2005年韩国的W?钱?金教授与美国的勒妮?莫博涅提出的“蓝海战略”却是激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把硬碰硬的竞争甩在脑后。
面对精疲力竭的思想选择，如何跨越在“红海”中与对手面对面地赤膊厮杀，即在无对手的“蓝海”中领游，实施“蓝海战略”，对于电视媒介来说，显得尤为重要。
本文从“蓝海战略”思想出发，结合中国电视的实践，试图分析出处于“红海”中的电视实践的红海突围之路。
一、“蓝海战略”的涵义
2005年，由欧洲工商管理学院的W?钱?金教授与勒妮?莫博涅教授所著《蓝海战略》一书，提出了市场竞争中的全新概念——“蓝海”：即未开垦的市场空间，其代表着创造新需求，以及高利润增长的机会;相对于产业边界已为人们所接受、竞争规则已知的“红海”，“蓝海”是运用创造性战略方法的企业独自遨游，竞争无从谈起，因为游戏规则还有待建立，“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
相对于“红海战略”，“蓝海战略”也有五个特点：1.开创无人争抢的市场空间;2.甩脱竞争;3.创造和提取需求;4.打破价值和成本的权衡平衡;5.为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。它的思想是建立在重构主义上的。在“红海”中，追求差异化，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是寻求成本优势。而在重构主义的世界里，战略目标是打破现有的价值和成本之间的权衡关系，开创“蓝海”，从而创造新的最佳实践的规则。[2]如何去寻找和发现属于自己的独特“蓝海”? W?钱?金教授与勒妮?莫博涅教授为我们开发了一套四步动作框架以重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。这四步动作包含的内容是：1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?4.哪些产业从未有过的元素需要创造?简言之就是“剔除—减少—增加—创造”。