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会员注册企业各项工作中，营销工作是实现利润的直接环节，销售团队也是企业内部最具有战斗性的团队，在当前竞争激烈的市场条件下，没有人会否认组织和维持高效率的销售绩效管理运作体系对于企业的重要性。
经过了十余年市场经济的锤炼，越来越多的企业已经充分理解了现代企业营销团队行为的多目的性、策略性和计划性，从理念上逐步摒弃了单一追求销售业绩的销售管理方式。随着企业不断发展和成长，销售管理总体上从简单化和纯销售导向，向体系化、科学化转变，从多个维度实现企业营销目的。
先看下面一个销售案例：
某通信设备公司为旗下营销团队A设定的业务定位是对开拓北京地区金融行业的直销业务，旗下一个业务员在开拓某银行在北京的总行的业务中，成功获取了该银行在华南地区三家分行的订单，但是公司在当地的销售分公司为此向公司投诉，声称这笔订单该分公司已经作了近一年的基础工作，并指责A团队介入了该公司的业务区域，处理过程中，A团队抱怨，自己的直销业务经常能够通过金融客户的全国网络渗透到各个地区，相当一部分有价值的销售信息有形成订单的巨大潜力，而北京总行中，某些关键人由于A团队客户关系开拓到位，为实现这笔订单提供了决定性帮助，因此A团队客户关系开拓到位对获得该订单起了主要作用。
这种争议经常发生，极大影响了营销团队的工作效率。类似情况在国内不少行业不少公司，包括许多知名企业经常出现，经常为此头疼协调的销售经理甚至总监，恐不在少数，如何解决这类问题，是否能一劳永逸地解决，是很多营销管理者所关注的问题。
这个案例表面上是销售业务区域上的意外重合导致销售业绩划分的纠纷，实质上揭示了一个深层次的销售管理命题，即：如何既实现较高的市场开拓力度，又能通过特定导向的激励和约束，形成销售力量在时间、空间分布上的协调平衡。
有经验的销售经理一定明白，当前多数企业面临着复杂并且不断变化的市场和客户结构，完全杜绝这类问题是不可能的，在实践中相对来说最为有效的办法，就是根据对实践的总结，不断健全和完善销售绩效管理体系，通过对各种营销导向元素的科学平衡，实现对销售活动的有效的协调和控制。
在企业营销实践中，销售指标管理是销售绩效考评体系的核心，销售指标管理体系的设计是大多数企业实践探索的重点之一，本文着重于从企业自身营销导向元素**平衡的视角，探讨如何设计科学有效的销售指标管理体系，实现对销售活动的有效激励和约束。
在销售指标体系的设计实践中，决策者需要关注以下几个平衡：
1、三类指标的平衡：
销售指标管理体系中所涉及的指标基本可以分为效益指标、营销指标和工作管理指标。
效益指标(或称业绩指标)直接体现公司的销售目标，落实销售计划，保证销售收入的数量和质量，如销售额、毛利率、应收帐款限额等，效益指标是绩效考评的核心指标，有很强的结果导向性和评定的客观性。
营销指标(或称市场推广指标)用来落实企业为达到一定的经营目标而制定的市场营销策略和市场开拓计划，营销指标不一定表现为直接的销售收入和销售量，但是对实现企业的销售目标起着支持性的作用。
三类指标从不同角度出发，对销售人员的工作给予约束和指导，实现企业营销目标。一个健全有效的销售指标管理体系，上述三者缺一不可。
销售指标体系的**度特点的直接出发点是企业的销售目标是多元的。在实际操作中，绩效考评指标应根据企业所处的行业运营特点、市场特点、销售方式特点来具体设定，形成一个能够充分体现企业经营意图的指标体系。显然产品价值量较高的直销模式下，绩效考评体系会与快速流通消费品行业的销售绩效考评体系存在显著差异。在企业不同发展阶段也有不同侧重，中小企业，成长期的企业重在现金流和市场增长，稳定发展期的大型企业可能侧重市场份额，市场覆盖率，知名度等，处于寡头竞争状态下的企业重在保持均势，因此强调市场占有率、市场份额，产品出样率。
在指标体系设计思路上，一方面应统筹考虑影响经营绩效的各个环节，另一方面应根据企业实际情况确定核心指标，在分清主次的基础上，各类指标设计相应的权重，通过符合实际的权重组合来决定各项指标对销售人员业绩的敏感度，进而规范和指导销售活动。