刘树成：西方企业在经济衰退期的对策

    西方企业长期处在经济周期波动的宏观环境中。每个经济周期，既有其不同的具体情况，又有其相同的一些特征。正如美国著名经济学家保罗·A·萨缪尔森所说：“没有两个经济周期是完全一样的。但它们有许多相似之处。虽然不是一模一样的孪生兄弟，但可以看得出它们属于同一家族。”①从共性来讲，每个经济周期都包含着扩张与衰退两大阶段。在扩张期，整个社会经济生活活跃，市场需求旺盛，销售顺畅，生产趋升，企业处于较为宽松有利的宏观环境中；而在衰退期，整个社会经济生活沉闷，市场需求疲软，商品滞销，生产下降，企业处于紧缩恶劣的宏观环境中。在西方经济中，每次衰退既有破坏作用，又起着“自动调节”作用。在衰退期，一些企业亏损，陷入困境；一些企业破产，退出商海；一些企业站住了脚根，并在逆境中求得新的发展。这就是“优胜劣汰”的企业生存原则。衰退既是对企业的无情挑战与考验，也是企业发展的机遇。衰退从一个侧面推动着企业的技术创新，产品更新换代，组织调整与管理领域的革新。长期以来，西方企业在对付经济衰退中形成了一套做法。
    80年代末、90年代初，西方主要资本主义国家相继陷入了新的衰退。衰退持续了四五年。1994年起，各国经济先后步入回升。在这次衰退中，面对国际国内市场竞争日趋剧烈的新形势，西方企业采取了一系列对策。其中，有传统的对策，也有新的对策；传统对策中也包含了新内容。这次经济衰退，成为推动西方企业大规模经营革新的动力。从我国情况看，在向社会主义市场经济体制过渡中，企业的经营自主权不断扩大，国外企业的一些有益经验是值得我们借鉴的。西方企业在这次经济衰退中的种种对策，可归结为如下八个方面②：
    一、转换生产方式
    近些年来，西方的社会需求正在经历着新的变化。随着收入水平和生活档次的提高，随着现代科学技术的发展，人们越来越追求产品的多样化与个性化。需求的变化冲击着传统生产方式的变化。这次经济衰退，更成为一种强有力的“催化剂”。向新的生产方式的转换包括：由传统的“提高企业生产效率为中心”，转换为“以适应市场需求为中心”；由传统的“大批量、单品种、规范化”生产，转换为“小批量、多品种、个性化”生产；由传统的“大规模生产流水线”，转换为“灵活制造系统”，使生产线FMS化(Flexible Manufacturing System），也有人称之为“精益生产方式”。这种生产方式由日本丰田汽车公司首创。在这次经济衰退中，这种生产方式的转换成为美国、英国、德国、韩国等国家一些企业，特别是大型企业摆脱困境、增强市场竞争力的一种重要对策。
    伴随生产方式的转换，相应的是企业内部组织方式的转换。在传统的生产方式下，企业在组织上采用的是金字塔式的分层管理模式，或称“垂直体制”。在这种体制下，产品由开发到生产、销售、直到售后服务等各个环节是相互分割的，因而对市场变化的反应很迟钝。在新的生产方式下，“垂直体制”转换为“横向体制”。美国一些企业，把产品的开发、生产、销售和售后服务统一结合在“合作生产小组”中；韩国一些企业，称之为“专业经营队”。它们一头对企业总经理负责，一头对市场消费者负责。这样，缩短了产品开发和生产之间的周期，缩短了生产和市场之间的距离。美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，实行了这种生产与组织方式之后，开发研制新车型的时间几乎缩短了一半，开发费用更是大大降低。经过这次经济衰退，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）的产品质量开始超过日本，公司利润上升，市场占有率提高。
    二、强化市场销售
    市场是企业的生命。产品若失去了市场，企业就无法生存。而市场“是竞争的市场、强者的市场，同时也是‘魔术’的市场、‘艺术’的市场。”堪称世界“销售大王”的美国麦当劳快餐公司前任总裁雷·克拉克的这句话，生动地表明了市场的性质和营销策略的重要性。特别是在经济衰退期，企业更是紧盯市场，采取种种措施，强化销售，防止产品积压。
    在强化市场销售中，美国企业向顾客实行了各种优惠办法。一种传统的办法是，利用重大的节目、纪念日和季节变换期，实行大减价。每逢这时，报纸的广告栏和电视的广告节目纷纷刊登与播送大减价的消息。一种新的灵活的降价促销办法是，按产品生产日期自动降价销售。如在波士顿游乐城，有家菲林服装店，它挂出的服装价目牌上写着：“今天是9月1日，8月1日前出产的服装降价25%，7月1日前出产的服装降价50%”。这种办法大大加快了商品的流转与销售。还有一种新办法，是实行退款优惠。由销售商店发出“退款优惠券”，凭券可购买指定的商品；然后，购买者可将付款凭据寄给厂家；厂家便退款给顾客。这种办法，对厂家来说，可以利用销售与退款之间的时间差，加快生产，减少企业对银行的负债和利息支出；对商店来说，可利用优惠券吸引更多的顾客，提高商店的知名度；对消费者来说，买了商品还可退款回来，何乐而不为。
    为了促销，西方企业正从“数量型经营”的旧模式，转向“质量型经营”和“服务型经营”的新模式。韩国企业家认为：企业的生存和发展取决于市场，市场的大小取决于顾客，而能否拥有顾客则取决于能否提供高质量的产品和一流的服务。为此，韩国的许多企业不仅把“让顾客满意”作为基本准则，而且把“让顾客感动”作为新的更高标准。比如，炎热的夏季，免费向购物者赠送驱暑的凉扇；寒冷的冬季，服务员在营业之前，热情地给早到的顾客捧上一杯热饮。购买大件物品，不但送到家，负责安装与调试，而且一旦出了故障，一个电话即可在短时间里登门维修。在1993年全球500家大工业公司中，按销售额排名第14位的韩国三星集团，其所属的三星电子公司，1994年6月，在其实行质量型、服务型经营新战略一周年之际，发出了《顾客新权利宣言》，宣布：为切实做到保证商品的质量、服务和安全，将商品免费保修期由原来的一年延长为两年。为此，三星电子公司在今后三年内将追加投入3000亿韩元资金、100万个工时、1万余名人力。在全球1993年500家大工业公司中，按销售额排名第12位的日本日产汽车公司，在这次经济衰退中，立即决定所有零售店周六、周日照常营业。按上述排名第8位的松下电器公司，一察觉景气恶化，立刻从总公司抽调大批技术人员和管理人员，到全国几千家本系统的零售店，协助服务与促销。
    三、大搞多边开发
    企业要摆脱逆境，求得新的发展，就要不断开发新产品，开拓新市场。因此，国外许多企业广泛开展多边化经营，以增强在经济衰退期的应变能力。一些企业在巩固自己的传统优势产品的同时，努力开发与本业相关的新行业、新产品，并不断推进技术升级。日本松下电器公司在其总产品中，传统的家电产品所占的比率，由1978年的81%下降到1988年的45%；而非家电产品则由19%上升到55%。目前，松下正在向七个新领域拓展：音像、半导体、工厂自动化、办公室自动化、轿车微电子化、住宅空调和综合空调等。
    在全球1993年500家大工业公司中，按销售额排名第45位的新日本制铁公司，计划在1995年的产值中，钢铁产值占一半，其余产品的产值占一半。目前，新日铁正在向五个新领域拓展：生活开发、社会开发、微电子、信息通讯系统、新型材料等。
    在韩国，首家企业巨子三星集团，在其本业（电子业）之外，准备向汽车制造业发展。而韩国的汽车业霸主现代集团，则计划向钢铁业迈进。
    四、收缩经营战线
    上述对策讲的是企业在经济衰退期从本业出发，努力开拓相关的高新技术领域。与此正相反的是，一些企业为了对付经济衰退期而收缩经营战线。这些企业，在经济扩张期时，曾竞相插足与本业毫不相关的“旁业”。如在日本，有的饲料公司也去赶“泡沫”浪头，热衷于投资兴建度假村。而到了经济衰退期，立即从撤退，回归本业，以防止更大的损失，确保自己原有的优势。
    五、大量裁减冗员
    在经济扩张时，企业生产任务饱满，往往大量增员；而到了衰退时，随着生产任务缩减，就要大量裁减人员，减少人工成本的支出。这是西方企业对付经济衰退的一个老办法。在这次经济衰退中，美、日等国企业的一个新特点是，不仅大量蓝领工人被解雇，而且许多白领职工以及高、中级经理人员也进入了被解雇行列。
    世界著称的日本式经营的“三大神器”，即日本企业雇佣制度的三大典型要点是：终身雇佣制、年功序列晋升制、发挥企业内工会的作用。在这次经济衰退中，日本传统的雇佣制度也在发生深刻的变化。过去，当经济陷入不景气时，企业通常不强行解雇工人，而采取一些“柔性”措施。如缩减工时，增加假日，脱产培训，调往子公司工作等等。现在，则新添了一些“变通”性办法。如实行“自愿退职”，给以高额退职金；把大量临时工作作为调整对象；在扩大退休队伍的同时，不招或少招新工人。为了调动在职人员的积极性，传统的年功晋升制也正在向能力晋升制转换。
    六、大胆革新机构
    在这次经济衰退中，日本的丰田、松下、东芝、索尼、日野、伊藤忠商事、冲电气等大企业，相继进行了重大的机构改革。最令人感兴趣的是索尼和松下这两大竞争对手，采取了两种截然不同的改革方案。索尼按照“分权经营”的思路，将十几个事业部和营业部合并为8个独立的分公司。各分公司享有较大的决策权。而松下按照“集权经营”的思路，将设置在总公司和事业部之间的“事业本部”一层中间机构撤消，以便总公司直接领导。这两种方案实为异曲同工。其改革内容，都是精简机构，其改革目的，都是为了建立更有效率、更能灵活应变的管理体制。
    七、重金聘用人才
    企业的竞争，归根到底是人才的竞争，特别是高级管理人才的竞争。有了得力的人才，就等于抢占了竞争的制高点。在这次经济衰退中，美国一些著名的大企业为了渡过难关，打开新局面，不惜用重金聘请新的总经理。
    据美国《幸福》杂志最新公布的1993年全球最大的50家零售商中，美国西尔斯公司按资产和年利润总额，均居首位：按销售总额居第2位。其雇用的职工总数40余万人，商业网点遍布美国城乡，遍及西欧、北美和拉美。该公司于1974年在芝加哥建起的西尔斯大厦，是世界上最高的摩天大楼。然而，在强手如林、竞争无情的市场环境下，该公司从1983年起陷入滑坡趋势，直到美国这次经济衰退期中的1992年初，仍巨额亏损，濒临困境。在此险情下，公司董事长爱德华·布伦南下决心物色一位出色的总经理。于是，以任期三年，工资、奖金和股票总计900万美元的高报酬，把正准备去另一家公司就任总经理的阿瑟·马丁内斯“挖”了过来。马丁内斯上任后，大刀阔斧地进行了一系列改革。仅几个月，该公司在连续近十年亏损后，起死回生，扭亏为盈，并使公司股票连续升值，重振了昔日雄风。马丁内斯的一项重大措施是：精简机构，收缩战线，关闭113家分公司；裁员5万人，占雇用人员总数的1/8；解聘经理人员4千名，占全体经理人员的1/4。
    八、削减经费开支
    这是西方企业在经营环境恶化时普遍采用的一种“紧急避难”式，或“快速反应”式的对策，以求立即见效，在短期内即可改善收益状况。上述美国西尔斯公司，其营销中的一张“王牌”是每年向全美和世界各地发行5000万份《商品目录册》。在美国，这是除《圣经》以外发行量最大的一种印刷品。但为此公司每年也要付出一笔巨额的印制与发行费用。新任总经理马丁内斯上任后的另一项重大措施，就是忍痛割爱，下决心取消《商品目录册》。日本丰田汽车公司还印发了一本手册给职工，名叫《节约经费支出事例选编》，告诉职工怎样厉行节约。
    注释：
    ① 萨缪尔森：《经济学》第12版，上册，中译本，中国发展出版社1992年，第313页。
    ② 本文所用案例主要参考以下文献：谷律：《说说美国经济回升》，《人民日报》1994年6月1日。张勇：《从“泰勒制”到“精益生产”》，《人民日报》1994年6月27日。吴振英：《西尔斯公司起死回生记》，《美国大观》1994年第6期。闫海防：《日本企业如何在逆境中发展》，《经济日报》1994年6月22日。董迎：《日本企业经营新变化》，《中国工业经济研究》1994年第8期。刘景竹：《九十年代日本产业结构的高级化与企业经营战略的变化》，《世界经济》1992年第6期。曹世功：《韩国大型集团企业的变化》(1-6)，《经济日报》1994年8月14、15、20、22、23、24日。
    原文来源：《世界经济》(京)1995年第01期 第28-31页