中国传统企业的演化与华立的实践探索

    华立集团是一个生产装备类生产资料的企业，其核心产业是生产电能计量仪器，客户是世界各地县级以上的电利局，华立集团是一个跨地区的企业，总部位于杭州，分部工厂处于余杭工业区，广州、北京、密云等地，现在 正在海南创建工厂，华立集团共有26家销售公司，是最早采用直销制的公司，共有13个生产工厂，4200名员工，除其核心业务外，还有三个主导业务：电子材料，精细化工，房地产，总资产是15亿，99年完成销售收入15．6亿，利润2．07亿，出口创汇2800万美元，预计2000年完成销售收入22亿，利润2．5亿，出口创汇3500万美元。
    华立集团是一个有三十年历史的企业，其基本的经营理念是增进社会福利，实现人生价值，能不能赚钱，华立集团的存在是为了有利人类的发展，促进社会文明进步，对于社会有害的生产，一律不做，如污染环境的生产，华立集团将于今年6月实行环保包装，为此将增加1000多万的成本，但却有利于社会，所谓实现人生价值，是对员工有利的，企业和员工在法律上是一种雇佣关系，但是华立集团力图营造一种企业文化，来实现员工的个人价值，只有物质激励机制和理念激励机制相结合，才能发挥员工个人的潜能，人才资源是企业的第一资源，也是企业最宝贵的财富，这是华立三十年经验的总结，华立集团的企业精神是“共创、共享、共识、共和”，其要点是“共”，即大家共同参与，从三十年前几万元资产的作坊到现在的规模靠的就是员工共同的创造。
    华立集团是公有制企业，我国公有制企业共有三种：一是解放后没收，收归国有的企业；二是五十年化合作化道路中创建的：三是五十年代后政府投资的企业，华立集团属于第二种类型，华立的前身是一个生产扫帚，雨伞等杂物的作坊，七十年代，员工筹资20万元，买进了一套生产电能表的生产图，从而踏上了生产电能表的道路，1979年，华立进行了一场“产业革命”，1979年后开始重视企业管理，80年代初，国家开始对工业进行改造，要求企业有“生产许可证”，全厂花两年的时间准备，进行了彻底的改变，进行了现代化工厂的蜕变，取得了“生产许可证”，1985年，由于宏观紧缩，各企业生产增加，供过于求，企业走下坡路，于是开始探索多元化道路，相继进行了管理机制改造，生产经营机制改革，多元化道路即开创新产品，进行新投资，90年化企业进入高速发展时期，但在多元化的道路上出现盲目的多元化错误，因而进行了战略改变，95、96年是调整阶段，华立奉守“牢牢守住自己的祖业”，要发展自己的优势产品。
    95、96年的调整主要是产业、资本、组织机构的调整，将12个产业削减到4个产业，产业机构的调整又必然涉及地资本机构的调整，华立集团组织结构的调整主要是针对“大企业病”进行的，“大企业病”是指企业机构大、体积大、效率低，而企业竞争力的保证是企业内部动作效率，机构层次太多，浪费时间，其信息的真实性也受到质疑，华立集团改组前机构层次是16层，而现在不超过7层，华立集团组织结构的调整还包括从“橄榄型”到“哑铃型”结构的强化研究开发，技术创新，成品制造和市场营销，将成品生产和销售混在一起，缩减中间过往，以满足消费的需要，这种结构减少运转资金，把大量的过往生产依靠社会协作，华立集团的13个生产工厂中，只有3个生产关键零件，其它10个都是组装成品，有200家分包商协作，现代企业竞争一方面是技术竞争，另一方面是市场营销的竞争，华立集团有强劲的营销网络，立体营销，到用户面前推出自己的产品，有专门的销售公司，“产销分离”降低了成本，提高了产品的质量，因为销售公司代表的是消费者的利益，95年改革使华立集团实现了从粗放型经营到内涵型经营的转变，现正进入新发展期。
    中国加入WTO后，与世界市场的联系将更加紧密，将增加企业的竞争对手（如西门子公司），中国企业 国外企业的差异不仅仅是技术、工艺的差异，更多地是在动作方式的差异，中国企业能不能成为具有国际竞争力的企业，将是中国企业面临的另一次挑战，华立集团在今后5、10年的目标战略包括三个方面：
    （1）技术创新战略，使企业实现产业的升级，当今市场上，企业能够满足客户的特殊化要求，个性化要求，就能在竞争中立足，华立集团现有科技人员100人，科研经费占1．5%，预计增加到700人，科研经费达5%。
    （2）资本动作战略，中国的资本市场发展不完善，企业大部分是负责经营，现阶段必须将产业资本与资本运作结合起来，资本的增值加上生产的增值才是企业的增值，华立的兼并其它上市公司的过往中，采取“资产置转”的方式，资本动作战略还包括成本的降低，将产业经营和资本动作结合起来。
    （3）国际化战略，华立集团在近10年的目标是成为跨国公司，成为全球本行业中最强的企业，以实现企业的自我价值，实现资源配置全球化。
    华立集团原是公有制企业，95年争取“省现代企业制度”试点，与政府谈判，划分股权，实现产权界定，政府占有23．75%，成立有限责任公司，同时成立“持股协会”，但由于职工的攀比性，没有成效，1998年实行第二次改制，实行“增量改制”，成立“浙江华立控股公司”与“华立集团”并行运转，企业改革必须平衡好企业内部权力和权益的分配，“控股公司”的资本投入生产，同时又不触动原有企业的生产，华立现进入还债时期，以后企业的利润就可以进行积累，改制的最终目标是控股公司完全兼并华立集团有限公司。