薪酬制度是人力资源管理的重要组成部分

新年伊始，我们把薪酬制度的整体设计放在首位进行讨论，其目的就是要提醒HR，人力资源管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，包括组织架构、定岗定编、岗位测评、考核评价、薪酬绩效等环节的总体设计，理顺企业内部分配关系，促进人力资源的有效管理和配置，为实现劳动关系双方各尽其能、各得其所、和谐相处、共谋发展营造良好氛围。这其中，薪酬制度是最关键的因素，也是人力资源管理体系的重要组成部分。为此，在薪酬制度设计时要特别注意以下几个问题。
    优化组织机构，是合理确定薪酬分配的前提
    
    优化组织机构首先要做好企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析工作。通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。所以要针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的基础上，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。要选择确定企业组织管理模式，确定适合本企业定位和组织模式的管理方式。在此基础上，合理设置单位、部门，界定其责权，并通过编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范，从而为薪酬分配制度改革创造条件。
    科学确定岗位，是理顺薪酬分配关系的基础
    
    定岗定编定员工作始终是企业人力资源管理的难点之一，也是理顺劳动者和岗位合理匹配、实现体面劳动的重要环节。按照科学合理的原则和企业具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要体现战略导向原则、精干高效原则、因事设岗、因岗定编原则、常态设置、动态管理原则。在此基础上建立竞争机制，积极引导员工通过竞争不断提高自身素质。
    实行岗位评价，是正确实施薪酬分配的关键
    岗位评价重在解决薪酬对内公平性问题。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。一个新的薪酬分配制度，必须要建立一个科学、完整的岗位考核评价机制，通过客观、准确的评价，给每个员工确定合理的报酬，使员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的发展是结合在一起的。如果不坚持严格的考核评价，再好的薪酬分配制度都是一句空话。岗位考核评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动复杂程度等因素出发，对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程。岗位考核评价工作要从有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时要处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。
    强化激励机制，是薪酬分配体系设计的核心
    
    激励机制是诸多手段中最直接、最基础、最能体现员工利益的方法。为此，在薪酬制度设计时应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，达到激励员工的目的。为此：一是薪酬制度应按照岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性。与员工业绩和贡献挂钩浮动的绩效工资单元也应占有较大的比重，根据企业工作性质，调整原工资单元各个结构之间的比例关系，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。在岗位绩效工资制为主的基础上，适当引进年薪制，为公司关键骨干经营管理者提供施展抱负的平台。二是适当采取协议工资制，为稳定公司核心人才、引进岗位紧缺人才和特殊人才提供制度保证。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的情况下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。面对激烈的市场竞争，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励他们，就很可能在竞争中取得成功。三是要突出岗位价值。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。四是要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，让公司大多数员工实现体面工作，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。五是现代企业人力资源强调“人本管理”，“以人为本”表现为人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程。在这个过程中，薪酬能够极大的影响员工的行为、态度取向和工作业绩等。
    此外，企业在薪酬设计中要按照十八大报告提出的既要讲效率，又要讲公平，完善初次分配机制的原则，把调整预期利益与调整既得利益、调节增量与调节存量有机地结合起来，突出重点，循序渐进，努力扭转企业内部收入差距扩大趋势。现阶段推进薪酬制度改革不仅要继续解放思想，转变观念，在很大程度上要触动利益。如果利益格局固化了，企业发展就缺乏活力。调整利益格局，要善于在利益增量上作文章，在利益预期上作调整，同时稳妥推进存量利益的优化，这样可以更好地凝聚共识，减少改革的阻力。改革过程中，还要更加注重权利公平、机会公平、规则公平，使所有的人都能通过自己的努力获得应有利益。
    总而言之，薪酬分配体系设计涉及方方面面的利益关系，是一项系统工程。企业可根据自身情况，本着循序渐进、先抓重点的原则，逐步做好基础平台建设，进而理顺内部薪酬分配关系；切实建立以岗定薪、按绩取酬、制度先进、结构科学、关系合理、水平适中、激励有效的薪酬分配制度，形成薪酬正常调整机制和成果分享机制，在企业效益增长的基础上合理调整员工薪酬，形成劳资两利共赢局面。