跨国经营中的文化管理

为了更好地“走出去”，长城钻探公司着力落实好控制文化冲突、实现共同发展和培育员工认同三大目标，探索出了一套跨文化管理之路。
    近年来，长城钻探海外业务发展成绩斐然。其收入已占总收入的近50%。这得益于国家“走出去”战略的引领，得益于企业综合实力的不断提升，也得益于实施跨文化管理带来“软实力”的不断提升。
    跨文化管理不是一件一蹴而就的事情。它需要走出国门的企业和队伍有一个合理的、切实可行的跨文化管理目标梯次，科学界定各个阶段的管理目标，以有效地指导各项具体措施目标的实施。长城钻探公司海外项目的运营管理经验，大体上可界定跨文化管理的三大目标，即控制文化冲突、实现共同发展、培育员工认同。
    提倡尊重控制文化冲突
    控制可能出现的文化冲突是跨文化管理的基础性目标，也是首要目标。如果因管理疏忽而引发文化冲突，就会给海外项目带来十分严重的后果。从长城钻探的管理实践来看，尊重文化差异是克服文化冲突的前提。为此，长城钻探公司形成了一些成熟的经验做法。
    一是把文化差异列为前期市场调研的重要内容。长城钻探公司的市场调研既包括市场前景、主要竞争对手概况、法律税收政策、安全防恐，也包括文化差异这一类别。根据对可能引起中外员工文化冲突因素的分析，长城钻探在文化差异这一项中列入了以下主要内容：宗教信仰、政治制度、民风民情、与中国的双边关系等。扎实的市场调研帮助长城钻探较为全面地了解了客观存在的文化差异。
    二是把文化差异作为双方员工学习培训的重要内容。为帮助中方员工适应海外特殊的文化环境，长城钻探公司及各海外项目开展了许多有针对性的培训。公司层面大力实施英语培训，制定了《员工外语学习达标要求》，各单位、各部门确定了各自的外语达标工作计划，组建了以公司员工为主的英语兼职培训教师队伍。各海外项目负责对中方员工进行作业国文化传统普及教育。基层作业队还组织中方员工学习当地语言，增进中外员工的理解沟通。
    三是在日常工作体现对当地员工的尊重。由于钻探企业现场作业的特点，中外员工大部分时间吃住在一块，客观上增加了产生思想和行为冲突的可能性。因此，对当地员工的尊重必须时时体现在日常工作和言行举止中。公司的海外基层队中普遍设有符合当地宗教礼仪的祈祷室，各海外项目明确要求在工作中必须预留必要时间给信教员工祈祷，中方员工应主动承担更多的工作任务。在餐饮方面，各海外项目坚持以当地饮食习惯为主。长城钻探公司还明确了海外员工的政治纪律，要求中方员工在公开场合不讨论当地政治问题，禁止员工参与当地政治活动。
    完善管理搭建共同成长平台
    跨文化管理的目标不能仅满足于防止和控制文化冲突，在提倡尊重、增进信任的同时，持续完善相关管理制度，努力构建适合中外方员工共同成长的制度管理平台。长城钻探公司外籍员工占海外全部员工的70%以上，是公司海外事业的主力军，对公司在国际市场的持续发展有着重大影响。要保持一支技术成熟、相对稳定的外籍员工队伍，关键是要在管理和使用上体现平等，让外籍员工看到个人的发展前景。
    首先，做好外籍员工的培训。长城钻探公司各海外项目在前期启动阶段，都面临当地技术操作员工严重不足的问题。国内基层队导师带徒的传统做法成为当时条件下共同的做法，中方员工在工作中一板一眼地教当地员工。随着项目规模的扩大，外籍员工队伍不断壮大，一对一的方式难以满足实际需要。重组以来，每年由各海外大区按名额选拔推荐各海外项目部工作成绩突出、业务能力强的当地员工来华参加培训，并着手建立外籍师资队伍，实现外籍员工对外籍员工的培训，效果比较明显。对于在培训中表现特别优秀的海外员工进行选拔，将其留在北京公司总部相关机关科室工作3～6个月的时间，提高外籍员工对公司的忠诚程度。
    其次，持续推进员工当地化。随着长城钻探公司国际化程度不断深化，公司各海外项目从一线作业到项目管理越来越依赖于当地员工，并适时推出了员工当地化的一系列措施。这为外籍员工的职业发展开辟了广阔的空间。比如，哈萨克斯坦项目当地化比例达到93%，21个井队中有17个井队人员全部当地化，项目部2名副总经理、1名副总工程师、1名总经理助理由当地人担任。
    强化人文关怀培育员工认同
    企业文化管理，包括跨文化管理最终目的都是要培育员工认同，增强企业凝聚力，为企业发展提供精神动力。海外项目的员工认同培养工作有自身的特殊性，长城钻探公司在这方面进行了有益的探索。
    一是建立员工谈话制度。长城钻探公司部分海外项目建立了员工谈话制度，项目领导在每次员工倒班休假时都到宿舍面对面交流。每次到生产现场，一项重要内容就是同员工座谈，沟通思想，增进友谊。在苏丹，当地员工都称中方员工为“撒第哥”（阿拉伯语“朋友”）。在平时交往中，他们还用自己民族兄弟般互拍肩膀的方式和中方员工打招呼。
    二是主动进家联系感情。长城钻探公司各海外项目根据当地风土民情，在节日期间邀请雇员家属一起组织各种聚会，经常去雇员家中拜访做客，拉近了中外员工及海外项目与当地员工家属的关系，增进了友谊。2010年苏丹总统大选期间，公司在喀土穆组织了一次应急演练，18名中方员工分别疏散到6名当地雇员家中。雇员家庭热情接待，表示一旦有突发事件都乐于向中方人员提供帮助。2011年2月，利比亚陷入动荡，中方员工在撤离过程中，当地员工主动为长城钻探项目部提供帮助，邀请项目部人员住到自己家中，协助项目部与当地机场沟通，为中方员工的全部安全撤离发挥了重要作用。目前，虽然长城钻探利比亚项目撤离，但是当地员工仍然为项目承担着看守井场和设备等相关工作，体现了对公司深厚的感情。
    三是做好员工的帮扶工作。为了帮助当地员工解决实际困难，长城钻探公司海外项目借鉴国内扶贫帮困工作经验，在各项目相继开展了员工帮扶工作。苏丹测井作业区目前已经筛选出28名家庭最困难的雇员，安排作业区进行专项帮扶，并将这项工作制度化、常态化。
    四是积极参与当地社区建设。一家富有社会责任感的企业通常能激起员工的自豪感和认同感。在苏丹，长城钻探为当地捐建诊所，组织开展义诊，为当地大学设立专项奖学金等。在伊朗，长城钻探积极帮助作业区地方政府修建公路。在哈萨克斯坦，长城钻探为作业区打水井、修建地面供水系统，解决了当地居民用水难的问题。
    海外项目跨文化管理是一项系统性工作，牵涉面广，需要以清晰的目标指导各项具体工作。从长城钻探公司具体实践来看，控制文化冲突、实现共同发展和培育员工认同这三大目标存在依次递进的关系，为我们开展跨文化管理工作设定了一套可实现、持续提升的目标梯次，在各海外项目的跨文化管理中发挥了较强的指导作用，有效保障了海外项目的平稳发展。
    （作者系长城钻探公司党委副书记、纪委书记、工会主席）