解决好小银行转型的大问题

    二是切实转变经营管理理念。小银行多脱胎于城市信用社和农村信用社，一些管理者沿袭既往经验，不重视现代银行管理技术和方法，更多关注业务上的转型。应该看到，小银行组织和管理转型的难度远高于业务转型的难度，必须在理念上率先突破，以理念转变引领组织和管理转型。
    三是转型重点应聚焦于战略再定位基础上的差异化竞争策略。差异化是小银行提升客户黏性的核心竞争力，差异化竞争策略要求小银行切实追求有差异的“精”和体现自身特色的“优”。具体而言，就是要深耕本地业务，夯实发展根基，发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，以优质服务深度开发存量客户，并培育壮大本地新客户；要坚持特色经营，走差异化发展道路，深入了解客户金融服务需求，优化业务特色，开发有针对性的产品和服务；要对现有业务系统梳理、稳妥纠偏，对传统业务坚持专注本源，按照简单化的思路逐步回归主业，对创新业务严守依法、合规底线，提高资产负债匹配度，防止资金脱实向虚。
    多措并举 全面提升
    ? 风险管理要加强 公司治理要完善 分类监管要有效
    更好推动小银行转型发展，要多措并举，全面提升小银行的经营管理水平。
    一是提升全面风险管理水平。判断小银行做大做全、“弯道超车”的发展战略是否理性，关键是看风险管理是否到位。小银行要坚持“风险与业务发展相协调、风险与收益相均衡、风险与资本约束相适应”的原则，借鉴先进银行在风险管控上的实践经验，立足自身实际，以完善风险管理组织体系为保障，以风险管理升级为着眼点，以提升风险计量水平为突破口，以信息科技手段为依托，努力构建全面、动态、高效的风险管理长效机制。
    二是完善公司治理。要加强对小银行主要股东的履职监管，防范过度单纯追求利润与股东回报、损害银行及中小股东合法权益的行为；用好绩效考核机制这个“指挥棒”，督促小银行合理确定发展战略和利润目标；稳妥推进省联社改革，在去行政化和提升履职规范化程度的同时，切实提升服务能力，利用省会城市区位优势与金融机构、金融科技企业、产业集团等形成战略合作关系，为辖内农村金融机构转型发展提供有力的服务中介支撑平台，形成省联社与基层农村金融机构的紧密利益共同体。
    三是以有效的分类监管引领小银行差异化转型。当前，在“以出身定终身”划定机构类型的监管模式下，不同类别银行间缺乏动态调整机制。应尽快改变过于偏重规模和“一刀切”的监管评价体系，推动建立与银行业务和风险特征相契合的分类监管指标与评价体系。
    四是要加强同业合作，重视“抱团发展”。小银行依靠自身单打独斗将难以行久致远，同业合作是小银行破解发展瓶颈、提升市场竞争力的有效路径。小银行应树立共享理念，开展全方位、多层次的同业合作，深化风险互助合作、技术合作、业务功能合作、产品合作，共同构建培训平台等。监管部门亦应对此加强引导，推动小银行优势互补、风险互助、成本摊薄、“抱团发展”。
        （作者单位：国务院发展研究中心金融研究所、中国社会科学院金融研究所）

上一页  [1] [2] [3]