赖小民：大资管时代的大管家

　　北京西长安街北侧，金融街，一块大约1平方公里的土地上，聚集了众多国内外大型金融机构和一行三会等国家金融监管部门。据称，这里是中国单位面积资金流动额最高、高端服务产业最集中、金融资源配置权最大的所在地。

　　就在这条寸土寸金、高楼林立的街道上，一幢灰色高层写字楼坐落其间，这里就是中国最大的金融资产管理公司——中国华融资产管理股份有限公司的总部所在地。

　　进入大厦，米色和深褐色为主色调的大堂里，宽大的落地玻璃窗使得素色的空间显得干净简洁。墙上的大屏幕，正以非常抢眼的红底白字播放着“热烈庆祝全球S规则最大高等级美元金融机构债券暨中国华融2015年32亿美元债券成功发行”，洋溢着开年大吉的喜气。

　　对于中国华融来说，过去六年里值得庆祝的事情还真不少。包括拿到资产管理公司唯一的银行牌照、第一家探索混合所有制股权结构、第一家海外成功大规模发债、国际三大权威信用评级机构一致给予A类主体信用评级……短短六年间，公司总资产已是2008年底的18倍多，超过6000亿元；净资产是2008年底的5倍多，达到800多亿元；刚刚过去的2014年，集团实现拨备前利润超过200亿元，比上年增长29%。

　　面对如此骄人的“华融奇迹”，人们难以想象，六年前，这还是一家资源枯竭、经营困难、分支机构亏损严重、生存与发展前景不明的政策性不良资产处置机构。

　　在中国华融大厦19层，《经济参考报》记者见到了引领华融人创造上述奇迹的中国华融董事长赖小民。这位中国华融的“大管家”，握手有力，眼神坚定，语速明快。记者的第一印象：这是一个目标明确、行事果断的人。

　　“中国已进入大资管时代，在经济新常态的大背景下，中国华融要做好各方面准备，全方位拥抱这个时代，实现由资产经营向大资产管理业务的全面转型”，赖小民快人快语，语气里满是自信。

　　“不可能退，这不是我的性格”

　　“既来之，则安之，要干之。这家国字头金融央企的尴尬处境，激发了我的使命感和事业心。”

　　似乎与9有缘，赖小民的人生大事有不少与9相关，其中两件尤为重大。1979年，17岁的客家少年赖小民以优异成绩通过命运的第一次大考，以江西省瑞金高考文科状元的身份考进江西财大。30年后的2009年，命运再一次给他出了一道难题，从某种意义上说，这道题比高考难度还大，因为它不仅关乎个人前程，且关乎一个庞大机构的生存和几千号员工的命运。

　　这道题的关键词只有四个字：中国华融。

　　1999年，为剥离和处置国有商业银行不良贷款，国家专门成立了华融、长城、东方、信达四大资产管理公司，一对一地打包处理工、农、中、建四大行的不良资产。这些公司的设计“寿命”为10年，完成使命即可告退，人员“哪来回哪去”。

　　2009年，中国华融在基本完成使命——处理完从工商银行剥离的6800亿元不良资产的同时，自身也面临着何去何从的命运抉择。时任中国银监会办公厅主任兼新闻发言人的赖小民没有想到，这一沉甸甸的重担，竟然落到自己的肩上。

　　“我根本没想到自己会到华融工作。”当时他正在中央党校中青班学习，他看完华融财务人员送来的报表时，校园里正飘着雪，他望着窗外，心情沉重。

　　然而，赖小民从来就是个不服输的人。如果说，30年前迈入大学门槛的少年赖小民，青春飞扬、意气风发；那么，此刻接下战书的中年赖小民，则壮怀激烈、慨当以慷。赖小民意识到，能否答好命运给出的这道新考题，“已经远远超出了我个人的荣辱得失，关系的是华融数百亿国有资产能否保值增值，数千名华融员工的职业尊严和价值福祉。”回忆往事，赖小民表情坚毅，“使命感”三字仿佛写在脸上。

　　中国华融“十年大限”快到了，这或许可以成为逃避困难的一个借口。“当时那么难，有没有想过，熬上几个月，熬到当初设定的寿命年限关门大吉？”面对记者的提问，赖小民摆了摆手，以毋庸置疑的口气说，“不可能退，这不是我的性格。”

　　上任伊始，赖小民要求把“中国华融”的名字叫起来。“社会上叫华融的公司很多，但国字头‘中国华融’仅此一家。别看只是个称呼，一下子就把员工的‘精气神’给提起来了。”一位老员工回忆说，“这也给了大家一个明确信号，中国华融没有退路了，只有抛掉幻想，靠天靠地不如靠我们自己。”

　　“当时工商银行已上市，回归已经不可能，也不现实，必须横下一条心，走出一条市场化转型的新路子来”，进入新角色的赖小民，迅速制定了中国华融“五年三步走”的创新转型发展战略：第一步，推进大客户战略，彻底走市场化之路；第二步，改制、引战，适时引进海内外优秀的战略投资者，打造多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团；第三步，择机上市，实现跨越式发展。

　　这意味着，脱胎并依附于国有商业银行的中国华融，将由政策性机构转向市场化企业，由单一的不良资产处置业务转向现代综合金融服务，由非上市公司转向公众上市公司，由以国内业务为主转向国内国际业务并重。

　　记者不免疑惑，当时的中国华融正身陷困境，怎么敢提出这么“高大上”甚至看上去遥不可及的“宏伟”目标？赖小民笑言，这是他多年从事宏观管理和宏观决策制订工作养成的习惯，凡事喜欢“先确定战略，再研究战术”。“五年三步走”当时听起来那么宏大的目标，在赖小民的坚持和华融人的努力下，如今回过头看，每一步都在朝着既定方向且行且近。二十多年从政经历淬炼的战略眼光，加上六年雷厉风行的经营执行力，赖小民已无可争议地由监管者华丽转身，成功转型为一位挥斥方遒的企业领袖。

　　找到一条大“鲶鱼”

　　“你想好了，军中无戏言啊！”

　　“我签军令状！”

　　赖小民初到中国华融时，多数分公司处于亏损状态。他去国务院开会，座位排在很后面，一些小机构都排在中国华融之前。曾任银监会新闻发言人的他，与不少媒体记者相熟，被问到公司有多少利润，每次他都不好意思回答。

　　“人得争一口气啊！”赖小民说，一个企业没有利润，何谈生存发展？一个企业利润太少，又何谈竞争力、话语权？为尽快改变公司经营状况，他毅然下达了5.3亿元的年度利润指标。“当时一年工资开支要5.2亿元，下这个指标就是要大家能够先自己养活自己再说。”

　　从事政策性经营的中国华融，过去从来没有下过利润计划，干多少算多少。突然下这么个计划，员工们都惊着了，议论纷纷，畏难者有之，退缩者有之，认识不一致者亦有之。

　　可赖小民毫不动摇，“不仅要下达利润指标，还必须要完成指标！”他第一次向员工们展现了他的魄力、韧性和执行力。

　　在干部大会上，他要求大家统一思想，不得有杂音噪音。会下，他挨个找人谈话，同时要求公司领导分工负责，每人包片三到五个省，一人带三到五个分公司，分头把任务背回去。

　　任务是背回去了，但从转变思想观念到激发工作活力，不可能一蹴而就。此时的赖小民，需要找到一条“鲶鱼”，来搅动这汪沉寂太久的池水。

　　广东分公司曾是亏损最严重的一家分支机构，2006年到2008年连续三年亏损，全国排名倒数第一。赖小民决定由此“开刀”。“一是因为广东分公司亏损最严重，二是因为广东地处改革开放前沿，理应带头闯出一条适合中国华融转型发展的新路子。”

　　在时任深圳市领导推荐下，他从平安银行引进了“老金融”周伙荣。当时的周伙荣已位居副行级，年薪数百万。赖小民诚恳地对他说：“中国华融是国企，不能给你高薪，但可以给你一个干事业的平台。”在赖小民的感召下，周伙荣毅然放弃既有待遇，履任中国华融广东分公司副总经理。他上任后提出的第一个目标，就把中国华融上上下下吓了一跳，他要在当年摘掉亏损帽子并实现收入2000万。

　　“大家都说赖总裁引来一个疯子！”赖小民笑着回忆道。

　　正是这个“疯子”，带领中国华融广东分公司在2009年当年实现收入5600万，抵去上年亏损后仍实现盈利700万。广东分公司从此一发而不可收拾，第二年第一季度就实现利润2000多万，而当时有的分公司仅下了5万、10万的利润任务，第三季度就实现利润8000多万。2010年10月，赖小民再赴广东分公司，“我要请同志们吃顿饭！”

　　总裁请基层员工吃饭，这在中国华融历史上还是头一遭。但是，这顿饭也不是那么“好吃”的。吃完晚饭，他把广东分公司领导叫到住地，“大家再加把劲，年底完成1个亿怎么样？”1个亿当时是什么概念，那是中国华融全国30家分公司全年的利润任务！周伙荣低头想了想说，“我们回去商量一下，明天答复您。”第二天早晨，周伙荣见面第一句话：“总裁，我背！年底实现利润1个亿。”赖小民说，“你想好了，军中无戏言啊！”周伙荣答，“我签军令状！”几年后的今天，回忆起当时的情景，赖小民依然描绘得有声有色，历历在目。

　　这正是赖小民苦苦寻找的“鲶鱼”。“不是我鞭打快牛，实在是沉疴待起，转型艰难，中国华融太需要这样的典型了。”在周伙荣带领下，广东分公司一马当先，从倒数第一变成了排头兵。在这条大“鲶鱼”的搅动下，整个中国华融如同一池春水翻波逐浪，生机勃勃。2010年全国30家分公司全部盈利，实现拨备前利润8.94亿元。此后利润指标不断刷新，分公司里“亿元俱乐部”、“五亿元俱乐部”成员不断增加，2014年广东分公司又跃居为首名“10亿元俱乐部”成员。

　　中国华融的首席市场营销官

　　“我们现在的股权结构非常好，很干净，也很漂亮。”

　　2009年以来，中国华融先后与湖南省合作重组设立华融湘江银行，成为金融资产管理公司唯一持有银行牌照的机构；与重庆市合作组建了股权投资基金公司，由此拿下了PE牌照；与海南省合作成立华融期货公司，获得期货牌照；组建华融（香港）国际控股公司，为拓展全球投融资业务、直通国际资本市场建立了桥头堡……一个全能型资产管理公司俨然成型。

　　正是通过这一系列拓展，赖小民把中国华融做大、做强、做开了。“过去中国华融就干一件事，不良资产处置。现在我们除了保险以外，所有金融牌照都拿到了，可以为政府、企业、地方、客户提供一揽子综合金融服务，打业务组合拳。” 流利地说着中国华融的“广告词”，赖小民笑着承认，“我就是华融的首席市场营销官。”他四处“推销”中国华融，这五年里，他每年都要飞30多万公里，这个距离，可以一年绕地球七八圈，走了30多个省区市，“人不歇脚，马不停蹄”。

　　然而，赖小民的梦想和布局远未止步于此。他深知，牌照齐全的全能型资产管理公司，不等于市场竞争中胜出的一流资产管理公司，中国华融要真正成为一流资产管理公司，其核心竞争力和持续发展活力，将源自体制机制的再造。

　　为此，他在全方位拓展金融业务的同时，始终萦绕于怀的是改制、引战、上市这三步棋。

　　2011年4月27日，赖小民清楚地记得这个日子。在中南海第三会议室，国务院召开“金融资产管理公司改革发展专题会议”，他代表中国华融做了转型发展情况的汇报，受到多方肯定。会议明确提出，“请财政部会同有关部门研究提出华融资产公司改革方案，报国务院审定”。资产管理公司改革转型得到了党中央、国务院领导的关心重视，令人鼓舞，信心倍增。翌年2月，中国华融改制和转型发展方案正式获批。10月，中国华融资产管理股份有限公司正式成立。这是中国华融发展史上一个重要里程碑，标志着公司开始由单一的政策性不良资产处置机构，转变为完全市场化经营的金融服务企业。实施股份制改造后，中国华融将作为一家自主经营、自负盈亏、自我发展的企业法人主体，独立参与市场竞争。

　　改制成功，成为中国华融二次创业的新起点。他随即提出了打造一流资产管理公司的“华融梦”，并明确制定了引战、上市的时间表。

　　“引进战略投资者，不光是引进资本金，更重要的是借力优秀跨国战略投资者的管理经验、成熟制度、优秀人才、海外网络资源，弥补公司国际化‘木桶短板’。”不是赶潮流，而是补短板，赖小民思路清晰，目标明确，“引资、引制、引智、引资源”的四引原则一以贯之。

　　中国华融的优异表现和赖小民的个人品牌号召力，吸引了众多全球顶级投资机构。全球几十家顶级金融机构、银行、投行、十大基金管理公司中的六大公司都向中国华融伸出橄榄枝。经过一轮轮艰苦谈判，一次次筛选比较，最终选择了7家战略投资者：美国华平集团、中信证券国际、马来西亚国库公司、中金公司、中粮集团、复星国际、高盛集团。“从86家到50多家，到30多家，到17家，到11家，最后报国务院批准引进了7家，加上原有的中国人寿，共8家战略投资者加盟中国华融。真的是好中选好，优中选优啊！”赖小民感慨道。

　　尤为难得的是，中国华融第一次引入民营资本复星国际，对混合所有制进行了积极探索，成为国内首家由国有、外资、民营多种所有制资本共同持股的金融资产管理公司。“我们现在有外资，有国有，也有民营；从行业分布看，既有国家主权基金，也有金融机构，还有实业企业，实力强、多元化、类型全，股权结构非常好，很干净，也很漂亮。”赖小民像夸自己的孩子一样，话里话外透着异常的骄傲和自豪。

　　正在紧锣密鼓进行上市准备

　　“我喜欢用数字说话，满脑子都是数字。华融的故事、华融的变化，我跟投资者们讲了各种数据，好多人听完我的介绍后，马上就很想投资。”

　　2015年1月，新年钟声刚刚敲过，赖小民又一次飞赴香港，向投资者讲述“华融故事”，成功发行全球S规则下的最大一单32亿美元金融机构债券。“为什么抢在这个时间窗口？因为美国去年结束了量化宽松政策，下半年加息可能性加大，越往后走资金成本会越高。”说起这事，赖小民难掩兴奋，“我们大胆放出32亿美元的量，创造了在香港发债的历史，香港搞了几十年投行的人都没想到，说第一次碰到这么一大单的债券业务，很过瘾。可以说，我们在香港债券市场上扔了一颗‘炸弹’，创造了内地资产管理公司在港发债新纪录，为香港债券市场留下了厚重的记忆。”

　　赖小民此举的另一重目的，是为中国华融下一步上市积累经验，扩大影响，做响品牌，增强中国华融在国际市场的认可度。依照有关法律法规，发行境外美元债券与发行股票的法律程序和申请方式基本相同，有关公开发售股票的法律规定也同样适用于公开发行债券。因此，境外发债也可以看成是上市的预路演，也是一次有益的大赛前热身。

　　关于上市筹资规模、发行价格等细节问题，面对记者的求证，赖小民笑笑未予置评，只是表示目前在紧锣密鼓地进行上市准备。

　　中国华融IPO上市的细节虽未敲定，但距赖小民成为“专业的资产经营管理者、优秀的综合金融服务商”的梦想正在一步步接近现实。

　　在赖小民看来，资产管理正在步入一个“大资管时代”，这个时代的重要特征是，资产管理市场非常广阔，既有不良资产的处置，又有资产的经营和管理，特别是社会财富管理市场潜力尤其巨大。目前财富管理市场约30多万亿元，形成了六分天下的局面：银行、证券、基金、资产管理、保险和其他理财机构。

　　大资管时代的另一个重要特征是，市场更加开放、主体更加多元、界限更加模糊、竞争更加激烈、监管更加严格。与此同时，新的金融形式，特别是互联网金融高速发展，对资产管理业务的内容、产品、客户乃至形式都将产生较大冲击，跨界竞争日趋激烈。

　　作为大资管时代的重要参与者，赖小民提出，中国华融今后将重点强化资产处置、资产管理、资产经营、财富管理、综合金融服务“五大功能”，打造适应实体经济需要、覆盖企业发展全周期的发展模式，即“逆经济周期可提供救助型金融支持，顺经济周期可提供投融资综合金融服务”，真正“让金融成为一池活水，更好地浇灌实体经济之树”。

　　不难看出，中国华融这些年来的一系列重要战略举措，都在围绕着大资管时代的一流资产管理公司进行着精心布局。

　　“金融改革的大幕已经开启，中国华融将始终坚持‘听党的话，跟政府走，按市场规律办事’的经营理念不动摇”，赖小民斩钉截铁地说。华灯初上，从19层的玻璃幕墙看出去，外面林立的高楼已是流光溢彩。“在打造中国经济升级版的征程中，中国华融作为金融资产管理公司，理应有所作为，也必将有所作为。”赖小民有力地挥了挥手，语句铿锵，仿佛在对着整个金融街宣示他的雄心和决心。