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赖小民:大资管时代的大管家

http://www.newdu.com 2016/5/27 经济参考报 佚名 参加讨论

  北京西长安街北侧,金融街,一块大约1平方公里的土地上,聚集了众多国内外大型金融机构和一行三会等国家金融监管部门。据称,这里是中国单位面积资金流动额最高、高端服务产业最集中、金融资源配置权最大的所在地。

  就在这条寸土寸金、高楼林立的街道上,一幢灰色高层写字楼坐落其间,这里就是中国最大的金融资产管理公司——中国华融资产管理股份有限公司的总部所在地。

  进入大厦,米色和深褐色为主色调的大堂里,宽大的落地玻璃窗使得素色的空间显得干净简洁。墙上的大屏幕,正以非常抢眼的红底白字播放着“热烈庆祝全球S规则最大高等级美元金融机构债券暨中国华融2015年32亿美元债券成功发行”,洋溢着开年大吉的喜气。

  对于中国华融来说,过去六年里值得庆祝的事情还真不少。包括拿到资产管理公司唯一的银行牌照、第一家探索混合所有制股权结构、第一家海外成功大规模发债、国际三大权威信用评级机构一致给予A类主体信用评级……短短六年间,公司总资产已是2008年底的18倍多,超过6000亿元;净资产是2008年底的5倍多,达到800多亿元;刚刚过去的2014年,集团实现拨备前利润超过200亿元,比上年增长29%。

  面对如此骄人的“华融奇迹”,人们难以想象,六年前,这还是一家资源枯竭、经营困难、分支机构亏损严重、生存与发展前景不明的政策性不良资产处置机构。

  在中国华融大厦19层,《经济参考报》记者见到了引领华融人创造上述奇迹的中国华融董事长赖小民。这位中国华融的“大管家”,握手有力,眼神坚定,语速明快。记者的第一印象:这是一个目标明确、行事果断的人。

  “中国已进入大资管时代,在经济新常态的大背景下,中国华融要做好各方面准备,全方位拥抱这个时代,实现由资产经营向大资产管理业务的全面转型”,赖小民快人快语,语气里满是自信。

  “不可能退,这不是我的性格”

  “既来之,则安之,要干之。这家国字头金融央企的尴尬处境,激发了我的使命感和事业心。”

  似乎与9有缘,赖小民的人生大事有不少与9相关,其中两件尤为重大。1979年,17岁的客家少年赖小民以优异成绩通过命运的第一次大考,以江西省瑞金高考文科状元的身份考进江西财大。30年后的2009年,命运再一次给他出了一道难题,从某种意义上说,这道题比高考难度还大,因为它不仅关乎个人前程,且关乎一个庞大机构的生存和几千号员工的命运。

  这道题的关键词只有四个字:中国华融。

  1999年,为剥离和处置国有商业银行不良贷款,国家专门成立了华融、长城、东方、信达四大资产管理公司,一对一地打包处理工、农、中、建四大行的不良资产。这些公司的设计“寿命”为10年,完成使命即可告退,人员“哪来回哪去”。

  2009年,中国华融在基本完成使命——处理完从工商银行剥离的6800亿元不良资产的同时,自身也面临着何去何从的命运抉择。时任中国银监会办公厅主任兼新闻发言人的赖小民没有想到,这一沉甸甸的重担,竟然落到自己的肩上。

  “我根本没想到自己会到华融工作。”当时他正在中央党校中青班学习,他看完华融财务人员送来的报表时,校园里正飘着雪,他望着窗外,心情沉重。

  然而,赖小民从来就是个不服输的人。如果说,30年前迈入大学门槛的少年赖小民,青春飞扬、意气风发;那么,此刻接下战书的中年赖小民,则壮怀激烈、慨当以慷。赖小民意识到,能否答好命运给出的这道新考题,“已经远远超出了我个人的荣辱得失,关系的是华融数百亿国有资产能否保值增值,数千名华融员工的职业尊严和价值福祉。”回忆往事,赖小民表情坚毅,“使命感”三字仿佛写在脸上。

  中国华融“十年大限”快到了,这或许可以成为逃避困难的一个借口。“当时那么难,有没有想过,熬上几个月,熬到当初设定的寿命年限关门大吉?”面对记者的提问,赖小民摆了摆手,以毋庸置疑的口气说,“不可能退,这不是我的性格。”

  上任伊始,赖小民要求把“中国华融”的名字叫起来。“社会上叫华融的公司很多,但国字头‘中国华融’仅此一家。别看只是个称呼,一下子就把员工的‘精气神’给提起来了。”一位老员工回忆说,“这也给了大家一个明确信号,中国华融没有退路了,只有抛掉幻想,靠天靠地不如靠我们自己。”

  “当时工商银行已上市,回归已经不可能,也不现实,必须横下一条心,走出一条市场化转型的新路子来”,进入新角色的赖小民,迅速制定了中国华融“五年三步走”的创新转型发展战略:第一步,推进大客户战略,彻底走市场化之路;第二步,改制、引战,适时引进海内外优秀的战略投资者,打造多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团;第三步,择机上市,实现跨越式发展。

  这意味着,脱胎并依附于国有商业银行的中国华融,将由政策性机构转向市场化企业,由单一的不良资产处置业务转向现代综合金融服务,由非上市公司转向公众上市公司,由以国内业务为主转向国内国际业务并重。

  记者不免疑惑,当时的中国华融正身陷困境,怎么敢提出这么“高大上”甚至看上去遥不可及的“宏伟”目标?赖小民笑言,这是他多年从事宏观管理和宏观决策制订工作养成的习惯,凡事喜欢“先确定战略,再研究战术”。“五年三步走”当时听起来那么宏大的目标,在赖小民的坚持和华融人的努力下,如今回过头看,每一步都在朝着既定方向且行且近。二十多年从政经历淬炼的战略眼光,加上六年雷厉风行的经营执行力,赖小民已无可争议地由监管者华丽转身,成功转型为一位挥斥方遒的企业领袖。

  找到一条大“鲶鱼”

  “你想好了,军中无戏言啊!”

  “我签军令状!”

  赖小民初到中国华融时,多数分公司处于亏损状态。他去国务院开会,座位排在很后面,一些小机构都排在中国华融之前。曾任银监会新闻发言人的他,与不少媒体记者相熟,被问到公司有多少利润,每次他都不好意思回答。

  “人得争一口气啊!”赖小民说,一个企业没有利润,何谈生存发展?一个企业利润太少,又何谈竞争力、话语权?为尽快改变公司经营状况,他毅然下达了5.3亿元的年度利润指标。“当时一年工资开支要5.2亿元,下这个指标就是要大家能够先自己养活自己再说。”

  从事政策性经营的中国华融,过去从来没有下过利润计划,干多少算多少。突然下这么个计划,员工们都惊着了,议论纷纷,畏难者有之,退缩者有之,认识不一致者亦有之。

  可赖小民毫不动摇,“不仅要下达利润指标,还必须要完成指标!”他第一次向员工们展现了他的魄力、韧性和执行力。

  在干部大会上,他要求大家统一思想,不得有杂音噪音。会下,他挨个找人谈话,同时要求公司领导分工负责,每人包片三到五个省,一人带三到五个分公司,分头把任务背回去。

  任务是背回去了,但从转变思想观念到激发工作活力,不可能一蹴而就。此时的赖小民,需要找到一条“鲶鱼”,来搅动这汪沉寂太久的池水。

  广东分公司曾是亏损最严重的一家分支机构,2006年到2008年连续三年亏损,全国排名倒数第一。赖小民决定由此“开刀”。“一是因为广东分公司亏损最严重,二是因为广东地处改革开放前沿,理应带头闯出一条适合中国华融转型发展的新路子。”

  在时任深圳市领导推荐下,他从平安银行引进了“老金融”周伙荣。当时的周伙荣已位居副行级,年薪数百万。赖小民诚恳地对他说:“中国华融是国企,不能给你高薪,但可以给你一个干事业的平台。”在赖小民的感召下,周伙荣毅然放弃既有待遇,履任中国华融广东分公司副总经理。他上任后提出的第一个目标,就把中国华融上上下下吓了一跳,他要在当年摘掉亏损帽子并实现收入2000万。

  “大家都说赖总裁引来一个疯子!”赖小民笑着回忆道。

  正是这个“疯子”,带领中国华融广东分公司在2009年当年实现收入5600万,抵去上年亏损后仍实现盈利700万。广东分公司从此一发而不可收拾,第二年第一季度就实现利润2000多万,而当时有的分公司仅下了5万、10万的利润任务,第三季度就实现利润8000多万。2010年10月,赖小民再赴广东分公司,“我要请同志们吃顿饭!”

  总裁请基层员工吃饭,这在中国华融历史上还是头一遭。但是,这顿饭也不是那么“好吃”的。吃完晚饭,他把广东分公司领导叫到住地,“大家再加把劲,年底完成1个亿怎么样?”1个亿当时是什么概念,那是中国华融全国30家分公司全年的利润任务!周伙荣低头想了想说,“我们回去商量一下,明天答复您。”第二天早晨,周伙荣见面第一句话:“总裁,我背!年底实现利润1个亿。”赖小民说,“你想好了,军中无戏言啊!”周伙荣答,“我签军令状!”几年后的今天,回忆起当时的情景,赖小民依然描绘得有声有色,历历在目。

  这正是赖小民苦苦寻找的“鲶鱼”。“不是我鞭打快牛,实在是沉疴待起,转型艰难,中国华融太需要这样的典型了。”在周伙荣带领下,广东分公司一马当先,从倒数第一变成了排头兵。在这条大“鲶鱼”的搅动下,整个中国华融如同一池春水翻波逐浪,生机勃勃。2010年全国30家分公司全部盈利,实现拨备前利润8.94亿元。此后利润指标不断刷新,分公司里“亿元俱乐部”、“五亿元俱乐部”成员不断增加,2014年广东分公司又跃居为首名“10亿元俱乐部”成员。

  中国华融的首席市场营销官

  “我们现在的股权结构非常好,很干净,也很漂亮。”

  2009年以来,中国华融先后与湖南省合作重组设立华融湘江银行,成为金融资产管理公司唯一持有银行牌照的机构;与重庆市合作组建了股权投资基金公司,由此拿下了PE牌照;与海南省合作成立华融期货公司,获得期货牌照;组建华融(香港)国际控股公司,为拓展全球投融资业务、直通国际资本市场建立了桥头堡……一个全能型资产管理公司俨然成型。

  正是通过这一系列拓展,赖小民把中国华融做大、做强、做开了。“过去中国华融就干一件事,不良资产处置。现在我们除了保险以外,所有金融牌照都拿到了,可以为政府、企业、地方、客户提供一揽子综合金融服务,打业务组合拳。” 流利地说着中国华融的“广告词”,赖小民笑着承认,“我就是华融的首席市场营销官。”他四处“推销”中国华融,这五年里,他每年都要飞30多万公里,这个距离,可以一年绕地球七八圈,走了30多个省区市,“人不歇脚,马不停蹄”。

  然而,赖小民的梦想和布局远未止步于此。他深知,牌照齐全的全能型资产管理公司,不等于市场竞争中胜出的一流资产管理公司,中国华融要真正成为一流资产管理公司,其核心竞争力和持续发展活力,将源自体制机制的再造。

  为此,他在全方位拓展金融业务的同时,始终萦绕于怀的是改制、引战、上市这三步棋。

  2011年4月27日,赖小民清楚地记得这个日子。在中南海第三会议室,国务院召开“金融资产管理公司改革发展专题会议”,他代表中国华融做了转型发展情况的汇报,受到多方肯定。会议明确提出,“请财政部会同有关部门研究提出华融资产公司改革方案,报国务院审定”。资产管理公司改革转型得到了党中央、国务院领导的关心重视,令人鼓舞,信心倍增。翌年2月,中国华融改制和转型发展方案正式获批。10月,中国华融资产管理股份有限公司正式成立。这是中国华融发展史上一个重要里程碑,标志着公司开始由单一的政策性不良资产处置机构,转变为完全市场化经营的金融服务企业。实施股份制改造后,中国华融将作为一家自主经营、自负盈亏、自我发展的企业法人主体,独立参与市场竞争。

  改制成功,成为中国华融二次创业的新起点。他随即提出了打造一流资产管理公司的“华融梦”,并明确制定了引战、上市的时间表。

  “引进战略投资者,不光是引进资本金,更重要的是借力优秀跨国战略投资者的管理经验、成熟制度、优秀人才、海外网络资源,弥补公司国际化‘木桶短板’。”不是赶潮流,而是补短板,赖小民思路清晰,目标明确,“引资、引制、引智、引资源”的四引原则一以贯之。

  中国华融的优异表现和赖小民的个人品牌号召力,吸引了众多全球顶级投资机构。全球几十家顶级金融机构、银行、投行、十大基金管理公司中的六大公司都向中国华融伸出橄榄枝。经过一轮轮艰苦谈判,一次次筛选比较,最终选择了7家战略投资者:美国华平集团、中信证券国际、马来西亚国库公司、中金公司、中粮集团、复星国际、高盛集团。“从86家到50多家,到30多家,到17家,到11家,最后报国务院批准引进了7家,加上原有的中国人寿,共8家战略投资者加盟中国华融。真的是好中选好,优中选优啊!”赖小民感慨道。

  尤为难得的是,中国华融第一次引入民营资本复星国际,对混合所有制进行了积极探索,成为国内首家由国有、外资、民营多种所有制资本共同持股的金融资产管理公司。“我们现在有外资,有国有,也有民营;从行业分布看,既有国家主权基金,也有金融机构,还有实业企业,实力强、多元化、类型全,股权结构非常好,很干净,也很漂亮。”赖小民像夸自己的孩子一样,话里话外透着异常的骄傲和自豪。

  正在紧锣密鼓进行上市准备

  “我喜欢用数字说话,满脑子都是数字。华融的故事、华融的变化,我跟投资者们讲了各种数据,好多人听完我的介绍后,马上就很想投资。”

  2015年1月,新年钟声刚刚敲过,赖小民又一次飞赴香港,向投资者讲述“华融故事”,成功发行全球S规则下的最大一单32亿美元金融机构债券。“为什么抢在这个时间窗口?因为美国去年结束了量化宽松政策,下半年加息可能性加大,越往后走资金成本会越高。”说起这事,赖小民难掩兴奋,“我们大胆放出32亿美元的量,创造了在香港发债的历史,香港搞了几十年投行的人都没想到,说第一次碰到这么一大单的债券业务,很过瘾。可以说,我们在香港债券市场上扔了一颗‘炸弹’,创造了内地资产管理公司在港发债新纪录,为香港债券市场留下了厚重的记忆。”

  赖小民此举的另一重目的,是为中国华融下一步上市积累经验,扩大影响,做响品牌,增强中国华融在国际市场的认可度。依照有关法律法规,发行境外美元债券与发行股票的法律程序和申请方式基本相同,有关公开发售股票的法律规定也同样适用于公开发行债券。因此,境外发债也可以看成是上市的预路演,也是一次有益的大赛前热身。

  关于上市筹资规模、发行价格等细节问题,面对记者的求证,赖小民笑笑未予置评,只是表示目前在紧锣密鼓地进行上市准备。

  中国华融IPO上市的细节虽未敲定,但距赖小民成为“专业的资产经营管理者、优秀的综合金融服务商”的梦想正在一步步接近现实。

  在赖小民看来,资产管理正在步入一个“大资管时代”,这个时代的重要特征是,资产管理市场非常广阔,既有不良资产的处置,又有资产的经营和管理,特别是社会财富管理市场潜力尤其巨大。目前财富管理市场约30多万亿元,形成了六分天下的局面:银行、证券、基金、资产管理、保险和其他理财机构。

  大资管时代的另一个重要特征是,市场更加开放、主体更加多元、界限更加模糊、竞争更加激烈、监管更加严格。与此同时,新的金融形式,特别是互联网金融高速发展,对资产管理业务的内容、产品、客户乃至形式都将产生较大冲击,跨界竞争日趋激烈。

  作为大资管时代的重要参与者,赖小民提出,中国华融今后将重点强化资产处置、资产管理、资产经营、财富管理、综合金融服务“五大功能”,打造适应实体经济需要、覆盖企业发展全周期的发展模式,即“逆经济周期可提供救助型金融支持,顺经济周期可提供投融资综合金融服务”,真正“让金融成为一池活水,更好地浇灌实体经济之树”。

  不难看出,中国华融这些年来的一系列重要战略举措,都在围绕着大资管时代的一流资产管理公司进行着精心布局。

  “金融改革的大幕已经开启,中国华融将始终坚持‘听党的话,跟政府走,按市场规律办事’的经营理念不动摇”,赖小民斩钉截铁地说。华灯初上,从19层的玻璃幕墙看出去,外面林立的高楼已是流光溢彩。“在打造中国经济升级版的征程中,中国华融作为金融资产管理公司,理应有所作为,也必将有所作为。”赖小民有力地挥了挥手,语句铿锵,仿佛在对着整个金融街宣示他的雄心和决心。

Tags:赖小民:大资管时代的大管家  
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