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会员注册引入战略投资者、组建多元董事会、精简机构人员、重构业务单元、创新产品服务、实施股权激励、激发一线动能……2016年启动混改试点以来，中国联通集团以一系列“组合拳”破除固有弊病，在激烈的市场竞争中闯出了一条富有特色的改革之路。
瘦身健体，效率高了
机构臃肿、人浮于事曾是制约企业发展的重要因素。联通启动混改后，首先向这一问题开刀。两年来，集团公司总部部门缩减33.3%，各级管理机构减少25.7％，“压减”法人户数26家，累计减少27%。
同时，联通还在市场化用人机制上动真格。集团将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。今后，中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。与此同时，集团深化人才培养工程，着力培育创新能力，创新领域技术人才由0.7万增加至1.5万人，下大力气进行体系化培养，强化市场化考核激励，培养选拔优秀年轻干部。
为了把人才用好，联通还在全国开展了内部“双创”。在山东分公司， 2017年末公司把一线业务和营业厅等服务机构细分为小单元，选聘优秀人才赴任，多名中层干部和有能力的员工成为“小CEO”，积极性被激发，工作效率也发生了可喜变化。
据中国联通集团董事长王晓初介绍，今年以来，联通全国各机构有13.5万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”，这一方式充分调动了员工积极性，把“要我干”变成了“我要干”。
利益共享，干劲足了
改革启动以来，中国联通河南分公司把家庭、个人、政企等业务划分为14类、2400多个网格，每个网格都按照业务需求组建了业务团队。为激发团队活力，公司确立了“共同挣”的薪酬分配方式，网格里的每位成员共同努力，共享收益，网格工作效率和效益都显著提升。
据介绍，目前联通在各个小单元都落实了收入激励机制，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门，提升基层员工获得感。
目前，在保证国有资本控股的前提下，中国联通集团公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，公众股东持有股份25.5%，员工限制性股票激励计划占2.6%，实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。
在混改后的董事会中，来自战略合作伙伴派出的多名董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责，建言献策，发挥了重要作用。
王晓初说，混改解决了联通机制不活、激励不够、创新不足等问题，积极探索建设中国特色现代企业制度，党的建设持续加强，经营业绩实现“V”形反转。2018年前三季度，整体主营业务收入预计达到2000.13亿元人民币，比去年同期上升6.5%。
对自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司，中国联通探索“民营投资承包运营”模式，云南联通11个下属分公司正在开展试点，已扭转“越投越亏、不投也亏”的局面，经营业绩持续改善。
创新服务，业绩涨了
以混改为契机，中国联通全方面推进互联网化运营。打开微信钱包即可申领，申领成功后可享受腾讯旗下微信、腾讯视频等应用免流量服务，第一个月还可以免费体验。上市以来，这款名为腾讯王卡的产品为联通和腾讯带来新增用户超8000万户。
中国联通电子商务部总经理兼首席创新官黄文良说，目前，联通与腾讯、阿里巴巴等联合推出的腾讯王卡、阿里宝卡等产品，面向青年人、流动人口等特定人群，最低消费仅需19元即可实现定向流量全免费，极大降低了流量消费门槛，惠及亿万消费者。联通与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作，首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式，这些创新优化用户体验的同时也为联通和合作伙伴实力“圈粉”。
截至今年9月，新模式发展的用户超过8700万户，完成收入超过260亿元，营销费用也大幅降低。在云计算方面，将中国联通技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里技术相结合，相互赋能和导流。联通与阿里组建云业务合资公司，把“阿里云”与联通网络优势相结合，提供云网一体的创新业务。据中国联通政企客户部总经理李广聚介绍，自2018年2月上线以来，累计提供了54款云计算产品，带来公有云新增收入过亿元，并以1：3至1：5的杠杆撬动基础业务发展，全面助力中国企业上云。