俞敏洪成功过“三关”

    新东方的公司治理在 15 年的发展过程中经历了家族制、合伙人制、国际化三个阶段

    特约作者：虞快

    东方教育科技集团（以下简称“新东方”）创始人、“留学教父”俞敏洪从不刻意强调自己的管理才能。相反，若是在 2009 年下半年问及俞敏洪工作状态，他会更乐于用“我在修炼”这样的词语来回答，这实际上表达了一种状态：创始人不再参与公司具体管理。从公司治理方面看，这正显示出了公司进入规范化管理的成果。这家 15 年前由家族成员创立的公司实现这一点，经历了三个关键转折点：家族制－合伙制－国际制，“每一次都非常痛苦。”俞敏洪形容说。值得这个曾经懵懂的创业者庆幸的是，正因早在 10 年前进行公司治理布局，新东方才发展到目前的状态：中国规模最大的民营教育机构，在全国有 41 家分校和多家分支机构，2006 年在美国纳斯达克上市。

    “去家族制”

    自家族企业开始，是中国民营企业的普遍现象。“在我熟悉的教育领域里，几乎每一家都是从家族企业诞生的。”俞敏洪说。家族企业是新东方初期生存与快速发展不可或缺的基础，主要好处有二：管理成本低、效率高；企业运营成本低，财务、人力资源管理不必透明。新东方初期家族成员有妻子、姐夫、母亲等多人。

    1996 年前后，俞敏洪将王强、徐小平、包一凡等朋友从美国请回来共建新东方。之后，朋友与家族成员在管理中发生矛盾，强烈要求家族成员退出。对于这一要求，俞敏洪此时考虑的重点是领导力：“我衡量的标准不是这帮同学能力有多强，而是我自己在改革过程中是否能领导这些人。我若镇不住他们，他们的能力对新东方一点用都没有。这就是领导力”。

    这一问题对于中国家族化民营企业具备普遍性。俞敏洪认为，“很多家族企业的改革最后崩溃，是因为创始人最后失去了领导力。”在新东方当时的状况下，俞敏洪经衡量后判断：即使他们联合起来反对我，也不行。2002 年，公司管理层集体决定，任何人的直系亲属都不能在新东方工作。俞敏洪的“去家族制”非常困难，他的母亲为此大闹新东方办公室，一起白手起家创业的妻子半年对他不理不睬。他甚至不得不给母亲下跪，以求谅解。

    但这一步完成了。

    “去合伙制”

    “去家族制”之后，新东方的公司治理并没有立刻如同俞敏洪希望的一样进入规范化，而是进入了一种新的状态。“那就是合伙制。”俞敏洪形容说。“管理层由创业元老构成，有很多感情成分在内。”这些人包括王强、徐小平、包一凡等，他们曾经为新东方打下天下。这个形式的弊端在于，当新东方越来越大时，对原有教师出身的管理者的管理能力提出了挑战。更为重要的是，“民营企业进入鼎盛时期后，一般难以逾越“三关”─排座次、分金银、论荣辱的‘水浒模式’，”俞敏洪说。而之前新东方 9 位副校长都不排名次。一旦需要进行“过三关”的规范化管理，问题就很严重。

    为了规范公司治理，新东方付出了很大代价，经历了长时期的人事震荡。这个过程从 2001 年开始，一直持续到了 2004 年。最严重时，董事相继离职。2001 年，新东方“三驾马车”之中的徐小平、王强陆续退出董事会和管理层。“从 2000 年底开始，一直到 2003 年底，是新东方发展历程中最痛苦的阶段。在各式各样利益、权利与人性的较量面前，它多次都差一点儿就崩溃了。”俞敏洪说。实际上，“差一点就崩溃了”的还有俞敏洪自己：小股东联合起来“推翻”俞敏洪，他被挤出董事会，继而被迫辞去总裁职位，“我变成新东方一个普通的办公室主任和一个普通老师，天天背着书包去教室上课。”此时，他以自己彻底退出新东方相“要挟”，创业元老发现，新东方未来持续发展还离不开作为创始人的他。俞敏洪得以再次回到新东方，并有了话语权。他回忆说，“当时我用了一种策略。我把我拥有的 50% 股权拿出一部分来，送给新东方的新团队，他们这一力量可以让我跟元老抗衡。”逐渐地，在重获权威的俞敏洪强力推进下，新东方开始进入公司治理的第二步：跨越依靠经验无序管理的合伙人制度，进行规范化管理。公司开始制定董事会章程和管理制度，建立在董事会领导下的透明的财务人事制度。2004 年，新东方引入了老虎基金，资本的进入推动了公司治理规范化进程。到了 2004 年，公司第二梯队即职业经理人开始起来，获得股票和期权，一批专业化、职业化管理人才逐渐分布于财务、审计、公关等部门。“通过四年左右的改造，新东方才从合伙制变得更为规范。”俞敏洪说。

    进入国际化

    新东方公司治理的重要一步是完成上市。2006 年 9 月，公司顺利在纳斯达克上市，成为国际化的公司。“新东方由几千万的小公司，立马变成几个亿的大公司。”俞敏洪说。

    2005 年 11 月，新东方正式入驻其位于北京中关村核心区现代化的新东方办公大厦。这幢庞大的船型建筑是新东方第一个真正的“家”，也是其成为一家“大公司”的标志。同年 12 月，公司开始第二个大动作，召开大型的人才招聘会，向应届大学毕业生及社会各界提供 1,700 多个职位，包括英语教师和管理领域的职位，开出了从 50 万到 100 万元不等的高薪。如此大规模对外招聘高管，在新东方的历史上还是第一次，它体现了俞敏洪改变公司经理人数量和质量的决心。这次招聘中，一些洋老师和专业人才进入新东方。现任新东方国际总裁、CFO 谢东萤就是其中的代表，这位美籍华人拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位及加州大学伯克利分校法学博士学位，加盟新东方之前已有丰富的法律和投行经验。他在新东方 2006 年於纽交所上市等大动作中发挥了很重要的作用。俞敏洪说：“我的 CFO（谢东萤）进来的时候，我答应给他股权，干了不到 4 个月，我就知道这个人我至少要留他 3 到 5 年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权。董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。结果后来这两种说法全部实现了。”此举也显示了俞敏洪在公司治理方面对国际化管理团队的渴求与思路。

    同时，新东方改变了公司的治理结构，包括董事会层面。上市之前，已经位列董事席位的徐小平等均退出董事会，新东方只有俞敏洪一人进入上市公司董事会，董事会由之前的 11 人变为 5 人。“当初我故意要做的就是严格地把董事会和管理层分开。”俞敏洪解释说。他希望建立一个“简单的”董事会。所以，现在新东方出现了这样一个局面：董事会跟管理层基本分开，董事会决定新东方重大战略决策，管理层执行。管理层在任何时候都不能违反董事会做出的决策。这样一来，董事会增强了力量。“现在的新东方公司治理结构相当完美，每个人的心态都极其正常。”俞敏洪说。

    上市之后，新东方 2007 左右开始了大规模的人力资源培训。总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来，形成了一套三级人才培训机制。

    2009 年 5 月，俞敏洪被称“即将退休”，这是由于谢东萤被任命为新东方集团总裁时外界出现的猜测。此事一旦发生，新东方集团将实现公司治理上的又一次飞跃：创始人的退出，标志公司管理团队已足够规范与成熟。但很快，俞敏洪出面驳斥了这一猜想，称他不会退出，增设“国际总裁”一职是出于建立与海外资本市场更加密切联系的需要。俞敏洪认为，自己暂时还没有退休时间表。不过，种种迹象表明，他离开，新东方健康发展，也许是他下一步最想实现的公司治理目标。

    1. 现在你一天要工作多长时间？

    一天工作15个小时左右。

    2. 你工作上使用的重要工具有哪些？

    重要工具为电脑和手机。我随时携带电脑，这样哪怕是参与某些论坛，在等待开始时，可以打开电脑做些自己的事情。

    3. 你如何确定工作的优先次序？

    我按照对新东方长久发展的重要性来确定工作的优先次序，最重要的当然排在前面。新东方是上市企业，需要对公众和股东负责，在近几年快速扩张的同时，我们尤需重视其健康、持续发展。我目前主要考虑的是新东方的发展战略计划及其执行，还有人才培养。

    4. 你经常出差吗？出差时如何安排工作？

    我一年的时间分成三份，一份在北京，一份在外地，一份在国外，每年坐飞机达180次左右。新东方目前在国内有40多个分校，管理主要由新东方管理团队负责，具体事务性工作我从不参与，但我会参与其中部分学校的重大活动和战略制定。