怎样打造伟大的领导人

    为了培养未来的领导人，一流的公司强迫员工承担（全球性的）新风险

    作者：Geoff Colvin

    2008 年，现任 IBM 公司在芝加哥的企业公民和技术主管约翰·托尔瓦（John Tolva）到加纳执行一项为期 4 周的任务，烛光下的一场拼字比赛让他真正感受到了这次任务的价值。他与来自印度、德国、巴西等国家的团队成员约定了一个不寻常的规则：可以应用所知的任何语言。托尔瓦说：“这个时候，我理解了一家实现全球整合的企业是什么样子。”他和其他人都被要求回答“是什么东西维系着我们”，显然，并不是语言或文化。他说，真正维系我们的，是“IBM 给我们注入的价值观。这是一种没有写下来的职业代码——但它真的存在。”

    这个 10 人团队是 IBM 为期两年的“公司服务队”（Corporate Service Corps，CSC）项目的一部分。该项目向全世界各地派遣团队，与当地机构合作，解决当地的问题。托尔瓦的团队前去帮助制作一个在全球推广加纳手工艺品的程序。37 岁的托尔瓦说，这项工作“以一种我们所有人都绝对需要的方式锻炼了我”。从那以后，他被提到了高管的职位。“它给我们带来积极的改变。”它意味着“现在公司有另外 9 个人，我愿意以生命担保，去信赖他们。”

    像他所接受的培养式工作，已经是伟大公司用来打造领导人的最重要工具之一，而普通公司却几乎不用。在我们为编制新一期全球“最具领导力的公司”排行榜所做的调研中体现出来的最有价值的两条讯息，就是这类工作的重要性，以及如何使之在当今全球化的经济环境下产生回报。

    《财富》杂志联合人力资源公司翰威特（Hewitt Associates）、人力资源服务公司 RBL 集团（RBL Group），在世界范围内确认最擅于吸引、培训和留住商业领袖的公司。并非巧合的是，世界很多绩效一流的企业都是这类公司。在反复讲了多年“人是我们最重要的资产”之后，世界各地的经理人都发现，在以信息为基础的社会里，事实确实如此。本年荣登榜首的 IBM 公司的人力资源主管 J·兰达尔·麦克唐纳（J. Randall MacDonald）说：“我们的董事会会花上一整天的时间，讨论如何培养一流的领导人。”尽管已经在为一家在培养领导力方面最成功、每年为此花费将近 7 亿美元的公司工作，但他知道这方面的竞争永远不会结束：“我们在竞争中的领先，也许就是半英寸那么一点儿。”

    历史性的衰退是迫使人们走出温室的最佳时机，但衰退也正是有些公司在此类有价值的工具上面削减投资的时候。培养工作是一种投资，在带来回报之前先要产生成本。把员工从干得很好的工作中拉出来，会产生一项成本，把他投入他还没有学会的工作中，又会产生另一项成本，而回报——一位强有力的领导者——可能多年也不会出现。

    坚信这些职业挑战将会取得成功，所需要的勇气可能超过你的猜想。回想一下 1989 年在通用电气公司（General Electric）发生了什么情形吧。那一年，公司的家电部门发现，它已经销售了 100 万台压缩机有缺陷的冰箱。这些冰箱必须收回，这是有史以来最大的家电召回事件。为了管理这样的危机，大多数公司会求助于世上最有经验的“召回”管理人员。通用电气却反其道而行之。首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）和人力资源主管比尔·科纳蒂（Bill Conaty）决定让一位有前途的 33 岁经理、也就是未来的首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）掌控局面，尽管他没有家电和召回方面的经验。韦尔奇和科纳蒂看到了一个培养领导人的机会。尽管这次经历很糟糕，但伊梅尔特说：“如果没做那项工作，我今天当不上首席执行官。”

    最优秀的公司将这些“锻炼性”工作置于未来商业环境之中，难怪“全球化”培养会成为所有上榜公司的主要议题之一。许多公司——包括宝洁（P&G，第 2 名）、通用电气（第 7 名）、高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive，第 12 位）、百事（PepsiCo，第 20 位）——的大部分营业收入来自国外。（想了解宝洁公司如何培养人才，请看第 72 页《790 亿美元的交班》一文）。所有人都明白，全球化扩张带来了最好的增长机会，也带来了最大的挑战。迪尔公司（Deere，第 14 位）人力资源高管理查德·麦卡纳利（Richard McAnally）说：“国际性任务产生的压力最大。”

    有多大？拉吉·卡拉图尔（Raj Kalathur）是出生在印度的美国公民，正在迪尔设在新加坡的公司工作。这不是件容易的事。他负责亚洲和非洲大部分地区的产品销售与市场营销，迪尔在这些地区鲜为人知。公司在美国市场处于领先地位，占有率达到了 50%，但卡拉图尔说，在世界最大的拖拉机市场印度，有 60% 的潜在客户从未听说过迪尔。卡拉图尔今年 41 岁，1996 年还在攻读 MBA 学位时，就来到迪尔公司做暑期工，从那时起，公司就一直在锻炼他。他说：“第一周，他们派我到北京，了解中国的银行及如何获取运营资本。”他现在还对那段经历感到惊奇。“我没有中国或银行业的背景。”后来，他们让他掌管墨西哥一家工厂的物流。“我没有物流方面的背景。”他说。这次他没有提到墨西哥。每一次挑战，都让他更上一层楼。

    翰威特的咨询业务负责人罗伯特·甘多塞（Robert Gandossy）说：“培养工作的下一个前沿是社会责任性更强的经历。”在巴西的 Natura Cosmticos 公司（第 11 位），经理可能要到非政府组织里工作，帮助打造和构建组织。通用磨房公司（General Mills，第 3 位）希望，它的大多数有潜力的经理到非盈利部门服务。IBM 按照和平队的模式建立了公司服务队，帮助员工发展领导技能，并在发展中国家打造商誉。这个项目极受欢迎。每年大约吸引 500 人加入，在一个有 40 万员工的公司里，这一数字并不算多，他们必须提交一份繁琐的申请文件。IBM 表示，这个项目的选人标准比任何常春藤联盟学校都严格。哈佛商学院教授克里斯·马奎斯（Chris Marquis）对参加项目的员工进行了调查，发现“几乎所有接受调查者都回答说，这个项目提高了他们留在 IBM 的兴趣”。这一点至关重要，因为，参加者主要为成长中的领袖人物，已经在公司干了 7 到 15 年，正是一家公司容易失去的员工。

    制定一项全面的培养计划并非易事。许多公司文化过分沉迷于短期项目，无法忍受把资金投入到不能马上见效的新项目上。但是，视野最重要。大部分《财富》最具领导力的公司都生存了很长时间。那些存在时间不长的公司，比如 Infosys（第 24 位），表现出了很强的可以长久持续的迹象。它们的管理者都知道，领导力培养是一种长期比赛。迪尔的麦克纳利说，“我们无法不这么做。我们有 172 年历史，我们不仅着眼于下一年，还要着眼于今后几十年。”

    译者：天逸