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“一锤子买卖”还是“可持续发展的业务”?
过去几年，中国国内消费品企业日益成熟。其中很多企业在过去五年或十年还仅仅是包装产品的生产商，有些今天已经在某些消费品类中位居前列，特别是乳业等需要全面的本地供应链的品类，或者像即饮茶等满足中国独特消费需求特点的品类。
蒙牛去年的销售额为 240 亿元，现在已经成为全球乳业 20 强。而康师傅包括茶、方便面、瓶装水和小食品等业务在 2008 年的销售额为 300 亿元。
很多国内品牌也在先前被国外企业主导的一些子品类中成功地占据了一席之地。洗发水品牌霸王就是一个很出名的案例，该公司的收入在过去两年间增加了近 5 倍，从 2006 年的 3 亿元增加到 2008 年的近 14 亿元。霸王的市场份额之所以提升这么快，部分原因是它开创了新的中草药配方男士洗发水这个子品类市场。同样，总部在广州的家庭护理和洗涤产品品牌立白现在已经成为中国的顶尖洗涤剂品牌，市场占有率为 23%，领先于宝洁（22%）和联合利华（11%）。
在这些最近获得成功的中国企业中，很多都处于发展的较早期阶段，比其国外竞争对手更有创业精神，少数几个人就可以迅速做出决定。这种结构使他们可以下“大赌注”（例如，对新产品的推出进行大量投资）来赢得马上的“热销”。
但是，我们还不清楚这些企业中哪些可以超越创业阶段，打造长期的成功业务。虽然其中有些企业已经开始通过利用产品设计公司、调香工作室和品牌代理等外部顾问的优势，或者是从跨国公司招募在中国有 10~15 年经验的销售和营销人才等方式来发展壮大自己的实力，但他们比较缺乏对于长期成功比较关键的制度化流程，如对消费者的了解、产品开发和生命周期管理或渠道推广等。
手机行业的情况很好地说明了最初的成功可以多迅速地消失：在 2000 至 2004 年之间，依靠占有大量有品质的零部件以及有效回应当时还不大成熟的消费者需求等因素，中国的手机企业占据了国内市场的半壁江山。通过对线上和线下营销渠道进行大量投资， TCL、波导和康佳等品牌在中国迅速跃升到行业领先地位，甚至被预期会成为未来的全球性企业。而现在，跨国企业借助其国际规模、高端的产品和更成熟的营销，又重新夺回了市场领先地位，占有 70% 的中国市场，而之前的那些顶尖的中国品牌却已基本消失。
上述因素将可能使中国消费市场出现以下前景：
·大多数消费品行业在一段时间内仍将处于不稳定状态，会有一些企业崛起并取得初步成功，但不能避免再度在市场上消失。
·这种新生企业会对行业的健康发展产生一定的破坏作用，因为新企业在发展业务时经常会“下大赌注”，或者是在业绩不好时做出“非理性的”反应。
·与此同时，国内消费品企业之间可能存在一定的竞争合作模式，共同探索可共享的创新和销售平台。
尽管最终至少在大多数消费品行业中会出现很强大的中国企业，但其中很多有可能与今天的领先企业有所不同。
下一步该怎样?
正如我们在引言中所提到的，本文不是要给出影响未来中国消费品市场不确定性的列表，而且文中所列出的这些不确定因素对消费品以外的行业也未必适用。我们只是希望本文能够为读者提供一个有意义的出发点，启发读者去反思制定企业主要战略和业务计划的主要假设条件，特别是那些建立在传统观点或者对未来的“官方”观点之上的战略。
基于这样的考虑，中国消费市场经营决策者需要回答的关键问题包括：
·从长远看，与关键业务计划的前提条件相关的假设的可靠性有多大？这些因素将以哪些未考虑到的方式发生改变？这些改变对业务发展意味什么？
·会影响业务发展的其他变化是什么？比如，目前的竞争对手将如何发展，他们的行为将如何影响该行业和不同的企业？目前的众多竞争对手中，谁会在未来发展成为主要竞争对手？
·如何有效地做好准备，从而能够及早意识到这些变化，并尽快使战略和计划更有力、更具韧性？
除了将这些不确定性视为风险以外，我们还可以从中评估目前有关消费行业未来发展的众多观点是否在某种程度上限制了我们发现和把握新的增长机会，比如在二三线城市的机会。