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会员注册霍华德•斯金格爵士多年来一直在努力振兴这家日本大公司。一支年轻（按照索尼的标准）的新队伍能够帮他实现其数码梦想吗？
作者：RICHARD SIKLOS
这些日子，霍华德•斯金格（Howard Stringer）在离索尼公司东京总部不远的一个富人区的酒店套房里安了家。屋里尽管舒适但谈不上富丽堂皇，只有一间卧室、一个浴室和一个不大不小的客厅兼餐厅，里面放着一张小办公桌，桌上摆了一台电脑和一部传真机。屋里为数不多的私人物品是几张家人——妻子詹妮弗与两个孩子住在伦敦郊外的乡间——的照片，几本他正在翻阅的书，以及今年2月酒店员工为庆贺他67岁生日送给他的一个用巧克力做的、结构复杂的蜘蛛侠雕像。这份糖果礼品放在沙发旁咖啡桌上的一个塑料罩里，创意来自索尼公司热销的电影专卖品，斯金格收到后十分感动。他虽然不想把它吃掉——此时它开始有点变色了——但也舍不得扔掉。在这场自二战以来日本最严重的经济衰退期间，客房入住率节节下降，斯金格自然成了酒店求之不得的客人。“这套房间的租金一降再降，”他说。“他们给我的价格低得难以置信。”
斯金格宁愿住酒店而不是在东京买房或者租房，因为他喜欢周围有熙来攘往的人流。此外，他的确从未料到自己会在此逗留这么久：他在2005年初次担任索尼公司董事长兼首席执行官时，原本计划把居住了40年之久的纽约作为自己平时的住所，周末坐飞机去英国（在那里，他被称为爵士）。他原打算只用一半的时间待在东京，在那儿，人们则称他为斯金格会长。
索尼公司遭遇的种种困难，特别是全球经济危机袭击日本以来，迫使他在今年的头14个星期里有11个星期待在东京——另外一个原因是，他在圣诞节期间因患肠功能紊乱住院治疗。“我觉得自己以往的生活几乎被打乱了，”他说。“假如我必须重新开始，我不知道从哪里开始。”
他说，自己待在东京是因为，他总算彻底了解了这家日本巨头企业，并且认为自己已经知道——也许是最后一次——如何通过改变其文化、拔擢新的领导班子和寻找利用其技术和内容的新方法来重塑索尼。长期关注索尼公司、如今担任一家私人股权投资基金——钻石城堡公司（Diamond Castle）投资部主管的威廉•德鲁里（William Drewry）说：“这很可能是他最后一次使公司重整旗鼓的机会了。”
这可是一个令人望而却步的重任。索尼公司在它过去称雄的领域里举步维艰（苹果公司在便携式音乐播放器领域里因盈利丰厚而名列第一，微软和任天堂则分别夺走了游戏机市场不小的份额），这已经不是什么新闻了，而后来居上的竞争对手也在蚕食这家日本公司的市场。仅仅在两年时间里，一家名叫纯数码的公司（Pure Digital，现已被思科公司收购）凭着它推出的使用方便、可放在衣兜里的Flip闪存摄像机攫取了17%的市场份额。索尼在2006年率先推出了电子阅读器，网上书店亚马逊（Amazon）却在两年后携Kindle电子书不期而至，赢得了消费者的青睐，主要原因是它有一种索尼阅读器所不具备的功能：可下载书籍、报纸和杂志的无线链接。
以上几乎每个案例都是固步自封的索尼心态造成的，即它始终把注意力过度集中在模拟产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。虽然斯金格自上任第一天开始就大力推行改革，但他本人承认自己受到种种掣肘，既有索尼国内市场的管理文化，也有它在多年前做出的拙劣决策所产生的至今难以摆脱的影响。
直到全球金融发生大崩溃，才迫使一向和蔼可亲的霍华德爵士最终决定，公司不能再留——至少应该少一些——好好先生了。上一个财政年度，索尼公司的营业收入为790亿美元，利润却从历史最高点急转直下，变为亏损10亿美元，而核心业务部门的现金流也从50亿骤减到负30亿。公司在近10年来第一次出现亏损，部分应归咎于经济大势不利和日元不断升值。但是，公司的庞大业务如电视机——新推出的Bravia系列产品在与三星等对手的竞争中销路不错——也出现了亏损，原因是生产成本居高不下，零售价却日趋商品化。（错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了！）
在去年10月召开的一次公司内部管理层会议上，斯金格拐弯抹角地提到了电影《泰坦尼克》（Titanic），暗示即将在索尼实行更加严厉、更具西方特色的改革措施。“船长如果遇上了惊涛骇浪，他得照看好自己的水手，”斯金格回忆自己当时是这么说的。“如果撞上了冰山，你就会担心船出了问题。”今年2月，他在索尼公司董事会议上采取了行动，安排61岁的公司总裁中钵良治（Ryoji Chubachi）另任他职，但仍然主管消费电子业务部，并继续担任该集团的高管；由去年又续了三年聘约的斯金格本人自己出任总裁一职。
在此同时，他把公司改组为两个新的核心集团，提拔了4名年龄分别为40多岁和50多岁——按照日本的标准，属于相对年轻的——会讲英语的日本高管来负责这两个集团。擅长处理难题的前电视机部主任吉岗宏志（Hiroshi Yoshioka）现年56岁，是这四人当中年龄最大的。他如今主管营业额达500亿美元的消费产品集团，产品包括电视机、立体声音响、DVD与蓝光播放器以及摄像机。
绰号“卡兹”的平井一夫（Kazuo Hirai）现年48岁，他是一位营销高手，过去一直主管游戏业务，如今负责范围大得多的网络产品和服务集团，该集团是生产PlayStation、Vaio笔记本电脑和索尼“随身听”（Walkman）音频系列产品的大本营。它还承担了一项艰巨的任务：设计出一套新型数码服务项目，把索尼公司发明创造的全部产品都绑到一起。48岁的宫内铃木（Kunai Suzuki）是平井的副手，他将主管Vaio电脑业务，同时还负责酝酿和发明适用于这个网络化世界的下一代产品。四人之中的最后一位是外号叫做“鲍勃”的石田佳久（Yoshihisa Ishida），现年49岁，是位受人尊重的战略家，为人心直口快，其任务是振兴索尼的电视机显示屏业务。
在2月那次宣布以上人事变动的新闻发布会上，斯金格灵机一动，称其新班子的核心人物为“四剑客”。除了这四人之外，斯金格还建立了几个权力集中的公司职能部门，比如制造部和采购部，并且聘请一位IBM前高管乔治•贝利（George Bailey）担任公司第一位“首席改革官”。其他大型但非核心业务，如索尼的电影、音乐和金融部门，仍然直接受斯金格的领导。
所有这些结构改革措施如今肯定已经产生了实实在在的成果：盈利能力持续提高，企业文化更有凝聚力，具备了应对任何新型竞争对手的灵活性。（光靠一种令市场趋之若鹜的新发明救不了索尼，但也不会造成伤害。）上述计划一宣布，《日经周报》（Nikkei Weekly）便撰文刻薄地称这些举措为“绝望之举。”不过，投资者目前仍然表示认同。尽管索尼公司的股价远远低于2007年年中的最高点位，但在过去6个月里上涨了25%，升速超过了日经指数和标普500指数。“改变一家偶像级日本公司文化的难度甚至超过了应对当前消费类电子业困境的难度，”乔纳森•纳尔逊（Jonathan Nelson）说，他是一家私人股权投资机构——普罗维登斯基金（Providence Equity）的主管，斯金格的一位至交。“在当前形势下，他做得不比任何一个人差。”
斯金格的四大金刚上个月在东京铁塔附近一座摩天大楼顶层的寿司餐厅里接受了《财富》杂志的专访。一开始，四个人都很拘谨，但是过了几分钟斯金格进来后，大家都放松下来，学他的样子纷纷解开了领带。斯金格点了一杯酸果汁，气氛进一步活跃起来。大家纷纷聊起自己外派时孤独经历——吉岗宏志谈到自己被独自派往瑞士工作的情景，铃木在中东也有同样的经历——并且嘲笑索尼的某些高管拒绝出差，因为他们舍不得撇下自己的宠物狗。
前一天，这四个人刚刚和斯金格共同主持了索尼公司内部管理层年会，并且阐明了斯金格最新的振兴公司计划之意义有多么重大。索尼公司已经宣布了新一轮削减开支的计划，旨在把费用减少30亿美元左右，包括关闭几家工厂，其间还要从公司185,000名员工中裁减掉16,000人。同一天，在与索尼公司主要供应商举行的另一次会议上，斯金格警告说，他的公司过去一直“太慷慨”了；索尼现在要将其2,500个供应商减少到1,200个，保留的条件是看谁向索尼的报价最合理。