会员登录
会员注册这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案
作者：Mina Kimes
3月份，宝洁公司（Procter & Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁，从而再次引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A.G. Lafley）离任，谁将是他的继任者？接手他的职务不是件容易的事。自从 2000 年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售增长 110%，达到 840 亿美元，利润翻了近两番，达到 120 亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心；“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。按照该计划，每一位经理人的业绩都受到细致的追踪，确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的 50 个职位，每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源。”雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说，内部提拔雇员的成功率接近 100%，而据他估计，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。“我们的这种做法要可靠得多。”麦克唐纳说。
商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员─他们被称为“宝洁人”（Proctoid）─的主要方式。（只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的。）一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为（比如说）首席运营官，宝洁将为其提供尽可能丰富的工作经历。公司可能任命他为负责 Cascade 洗洁精的助理经理。之后，他将负责加拿大市场上的洗涤产品，并最终负责整个东北亚地区。（这是首席运营官麦克唐纳简历的一部分，它看上去就像是一份宝洁产品的购物清单。）“如果你通过让其负责不同的国家和业务来培训人才，你就能够深度开发他的潜力。”宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思（Moheet Nagrath）说。
公司为其 13.8 万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中，宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，纳格拉思就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，例如可以立即派到一个东欧国家工作的人选。“我们能在一个小时内填补一个职位空缺。”雷富礼说。“这正是这一系统的优势所在。”
慈善机构 United Way 的执行副总裁辛西娅·郎德（Cynthia Round）20 世纪 70、80 年代曾在宝洁任品牌经理。郎德同意，宝洁的方法能建立起可以迅速行动的“顺畅团队”。但是，内部提拔也会导致公司文化趋于保守。郎德说：“人们会觉得你是一个俱乐部。其缺点在于人们确实会形成趋同的思考方式。”
雷富礼本人负责追踪 150 名最高层员工的发展，而麦克唐纳从大学校园录用新人。所有高管都要在培训中心─它离雷富礼的办公室仅几步之遥─授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”。是否乐于培训他人，将最终决定谁能够晋升：如果你的直接下属没有做好准备，等于你本人也没有做好准备。“一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才（加入到自己的团队）。”麦克唐纳说。“内部声誉至关重要。”
下一个重大的职位晋升决定，同样至关重要。
译者：郑欢