14位创新者

    关于创新的各种故事：保持创造力，激励员工，让新创企业充满活力……

    一杯热气腾腾的客户意识

    霍华德•舒尔茨 HOWARD SCHULTZ 51 岁

    星巴克（Starbucks） 创立于 1971 年

    舒尔茨 1987 年买下星巴克时，它还是西雅图一家很小的烧烤店。舒尔茨最喜欢的就是谈论精心打造“客户体验”的重要性。搞好这种体验可不是小事：星巴克有 8,500 家店，9 万名员工，是它让奶沫浓缩咖啡（macchiato）的身影从阿拉斯加的凯奇肯到曼谷无处不在。舒尔茨最近一个紧跟时代步伐的动作是：你在星巴克一边喝咖啡时，可以一边挑选歌曲，然后刻录成个性化的音乐 CD 合辑。

    不要惹怒顾客 因为我们的店每周招待 3,000 多万客人，他们非常信任我们，而且经常光顾，所以我们可能采取的创新之举，必须尊重和符合我们公司的传统。曾经有一位很有名的有线电视业经理人来到我的办公室说：“不如在每个星巴克店里都装上电视，每天只播放一个频道，几个小时就够。要花多少钱，我先支付空白支票！”这个机会很诱人，因为我们可能从中大赚一笔，但是，我们很早就认识到，顾客希望远离那种嘈杂。我们店不仅是他们家庭和办公室的延伸，而且也是一个休憩的场所。

    把事情搞砸了 我让星巴克进军杂志行业，出版了《乔》（Joe）─这是我提出来的（《乔》系由与《财富》同属一个母公司的 Time Inc. Custom Publishing 为星巴克出版）。没有人看。自从《乔》垮了以后，我就在自己办公室里摆了一书架的这本杂志，好让所有人都看到它，认识到我们不应当掩盖自己的失误，我们应当有勇气继续前进，而不是安于现状。我把这本杂志作为纪念品。它的失败令人尴尬，也让我们损失不少，但是，有时你必须有经受失败的勇气。

    一个神奇配方 星冰乐（Frappuccino）是由西洛杉矶的一家分店经理发明的。这个人有一天在我们店里四处胡逛，用她自己买的搅拌机把各种饮料混在一起。我们开始品尝，结果，我们南加州地区的人都非常喜欢。我们试著推出它，并给它起了个名字。现在，星冰乐是我们店里一项规模达数亿美元的业务。以此为基础与百事可乐公司成立的一家即饮型饮料合资公司，本身的业务规模就达 5 亿美元。发明该饮料的那位员工怎么样了？她现在可成神了。她仍在星巴克工作。来自公司内部和外面的奇思妙想真是太多了！把这些只挂到我头上是不公平的。我们刚刚宣布在 1 月份推出一种新饮料：Chantico。口味就像是喝巧克力。它非常浓稠，让人感觉很过瘾，是我们食品集团完全自主研制的。

    创新和士气 星巴克是美国首家向每位员工（包括现时比例占到 65% 以上的兼职员工）提供全面医疗福利和股票期权的公司。星巴克的员工流失率在全国零售企业中是最低的。这些是表面下的东西，但和我们谈论的外部创新融为一体。我们与公司员工之间的关系，是星巴克创新的推动力。─Abrahm Lustgarten

    暖和、毛茸茸，而且利润很高

    伊冯•崔纳德 YVON CHOUINARD 66 岁

    Patagonia 创立于 1973 年

    缅因州出生的崔纳德一直不让 Patagonia 上市是有原因的：这样，他才能按照自己的想法来经营公司。把他的使命总结为“地球第一，利润第二”，是很贴切的。该公司 25 亿美元收入中的一大部分用于环保事业，而且崔纳德不断地寻找以环保方式生产运动服的办法。比如，使用没有杀虫剂的棉花和使用回收瓶子制造外套。这并非利他主义。他认为，他的做法是 Patagonia 成功的原因所在。

    明天的服装 我们对自己用来生产服装的各种不同纤维进行了分析，发现危害最大的是那种普通的老式工业棉，里面都含有杀虫剂。我给公司 18 个月时间，让他们停止用工业化种植棉生产任何产品，这占我们业务的 25%。我们必须改变服装生产方法才能实现这一点，而改用有机种植棉使公司调整了方向，而且由于这样一来我们处于独特地位，所以公司的利润增加了。Gap 这周将来我们这里，想了解一下他们怎样才能更多地使用有机棉。因为我们努力使这种东西在市场上能够买到，我们影响了耐克（Nike）、李维斯（Levi's）以及很多公司，它们开始改用有机棉。现在，我们处于新方法生产服装的最前列。今后不会再有缝纫机。我们使用很多无缝技术，生产出来的外套没有一点儿针线。一切都是粘接、融接在一起的，产品因此变得更轻、更结实了，防水性能也更好了。

    紧张的好处 如果你想让你的公司存在时间长一些，你就必须总是进行革新，甚至制造人为的紧张或危机感。因此，最好是有个企业家在前面，后面有很多其他人跟著跑，收拾残局；或者说：“不行，这样做不行。”但是，必须有人负责把事情煽乎起来。商界存在著某种定式：你把企业做大以后就必须上市。我认为不必这样。作为一家少数股东持股的公司，意味著能够冒险，能够尝试新东西。这才是做生意的创造性一面。如果我的公司是一帮退休教师所有，那么，我就不能做我现在做的事。我将只能为利润操心。对我们来说，上市就是自杀。 ─A.L.

    我宁愿去发明

    阿玛尔•博世 AMAR BOSE 74 岁

    博世（Bose） 创立于 1964 年

    通过消灭办公室政治，并给管理者薪酬封顶，博世创造了一种工程师的天堂。事实上，博世将其 17 亿美元的利润 100% 用于研发再投资。公司最新的发明是：超流畅的汽车悬架系统。

    对我们来说，令人兴奋的事情是将性能更好的产品推向市场。我们为了这种汽车悬架系统努力和测试了 24 年，终于可以将它拿出来给汽车公司了。那些公司可能需要几年才会采用，它们自己想做一些测试，但我们设计出来了，这样它们就不必为了使用这项技术而进行昂贵的生产设备改造。潜在市场规模有多大？我们确实也不知道。我们只知道，我们拥有一项如此与众不同和更好的技术，以至于很多人都想拥有。推出能够如此激动人心的新技术，是公司里很多人的工作动力所在。我还努力用其它方法来保持这种革新精神。我从麻省理工学院雇了很多既聪明又有抱负的工程师，但是，我也想确保他们把重点放在技术上，而不是放在办公室政治上。我们做的一件事，就是让外聘咨询师确定我和其他高层管理人员的薪金，以保证我们赚的钱不高于业界的标准。如果首席执行官挣的钱多得说不过去，那么员工就会认为，他们工作是为了让别人暴富。这样的话，就会出现办公室政治。人们活著时多数时间都是在工作。如果工作不能令人感到振奋，如果它令人不愉快，到处是办公室政治，那么他们的整个生活就会扭曲。而如果你看到薪金并非由上面的人确定，就会产生一种不同的感受。─Brian Dumaine

    你不能说“顾客不懂”

    凯特斯•斯培德和安迪•斯培德 KATE 和 ANDY SPADE 41 岁和 42 岁

    Kate Spade 创立于 1993 年

    斯培德兄妹把曼哈顿公寓楼里一个很小的手袋店变成了一个规模达 1.25 亿美元的公司，它设计鞋子、香水、瓷器和其它饰品。除了款式奇异之外，他们还有何秘诀？就是在选择大干一场时非常慎重。

    凯特：当我们的手袋业务开始大获成功时，有人说我们应当进军这个或那个领域。我们知道我们有机会这样做，但关键是要进入一个有增长前景的领域，而不只是为了成为副产品。因此，我们第一个拓展的领域是文具。零售商认为这个行业不赚钱。在这之后，我们又打入了鞋业。

    安迪：如果我们进军一个新领域，我们总是问：“我们了解它吗？我们能够把设计搞好吗？”拿皮带来说，大家都做皮带，我不系皮带，我不知道怎么设计它。如果我们做的东西很有意思，但卖不出去，我们认为这不能说是成功。我们不能回过头来跟人说：“是顾客不懂。” ─Julie Creswell

    最佳创意来自第一线

    斯各特•库克 SCOTT COOK 52 岁

    财捷（Intuit） 创立于 1983 年

    才思枯竭的时候，需要内心进行反省，才能找回创新精神。

    在我的书中，做企业取得新成功是一件系统工程。它不是随意而为的，也不是那种松松垮垮的“看运气”的事情，而是刻意而为、非常认真的工作。这需要有人教。

    产生重要发明的地方，事实上是业务经营部门。这方面一个很好的例子，是本公司 1992 年 3 月推出的 QuickBooks。该产品来自我们的软件部门，可以让小企业管理起自己的资金来比任何时候都要便捷。到上市满一个月时，QuickBooks 成了最畅销的会计软件。出现这种情况的唯一原因，是因为QuickBooks 具有根本的创新性。而且它不是来自一个复杂的大型研发实验室，它来自我们比其他人都更了解顾客和市场前景。 ─Christopher Tkaczyk

    一定要悠著点儿

    弗雷德•史密斯 FRED SMITH 60 岁

    联邦快递（FedEx） 创立于 1971 年

    从联邦快递创始人那里听到他跟别人说要悠著点儿，感觉有些怪。但是，自从史密斯第一次想到与美国邮政总局较劲的大胆计划以后的多年中，这位当过海军陆战队员的人就知道，他每一天都要让现实态度战胜乐观情绪。

    60 岁还能当企业家的窍门，是你得鼓励和奖赏那些可能并非出自于你的创新。 随著你变老，你所获得的只是对战争专家卡尔•冯•克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）所称的“摩擦”有了更深理解。会发生这种情况：你认为你是在按计划行事，但你不得不承认作出决定需要更长时间，道路将会更为艰难。这就是为什么企业家通常要年轻一些。但他们不知道这回事。多数企业家存在的一个根本问题是，他们对市场需求或者说对满足这些需求所需要的成本抱有不现实的想法。这听起来简单，其实不然。一旦你身在局中，你很难不受到情绪和盲目乐观的诱惑。你可能是最伟大的创新者，但如果你对此不坚定，那你就会碰到问题。企业家精神不是说从窗台上跳下来，然后在下落的时候才想到制作降落伞。 ─Matthew Boyle

    从阳春白雪，到下里巴人，到……？

    哈维•魏因斯坦 HARVEY WEINSTEIN 52 岁

    鲍勃•魏因斯坦 BOB WEINSTEIN 50 岁

    米拉麦克斯（Miramax） 创立于 1973 年

    哈维是对艺术电影颇有眼光的专家，鲍勃则是喜欢“通俗”电影的实用主义者。他们喜欢谈论对方和他们之间有著传奇色彩的合作关系。至于 1993 年买下米拉麦克斯的迪斯尼（Disney），他们有点儿闪烁其词。在最近《华氏 911》等电影引发人们分歧后，有传言说他们将离开这一行。两兄弟不愿透露下一步将干什么，但他们还是大方地给出了一些暗示。

    在我的书中，做企业取得新成功是一项系统工程。它不是随意而为的，也不是那种松松垮垮的“看运气”的事情，而是刻意而为、非常认真的工作。这需要有人教。

    对眼光的理解

    鲍勃：我过去常常想哈维会怎么看一部影片，他在作出购买决定时看重的是影片哪方面的质量？他给了我一个永远都不会忘记的答案。他说，“其实，我看电影就是为了看电影，就好比我花了 7 块钱去看一样。不管需要我出 200 万还是 700 万美元把它买下来，我都不会放在心上。我关心的就是：我是否因为这部电影本身而喜欢它。”你跟著自己的直觉和感受走，而不是跟著头脑中的一个定式。你是凭著直觉买下来的。

    10 年前，我创办了 Dimension Films。公司专门制作我们从来没钱拍的那种电影─通俗影片。你可以投资 1,400 万美元制作《惊声尖叫》（Scream），而后获得 1 亿美元的收入。《惊声尖笑》（Scary Movie）也是同样的情况。你不一定花很多钱才能赢得观众。人们一直都很喜欢这类影片。但是，大家总是说，“米拉麦克斯能够拍那些很棒的艺术电影，甚至能够赚很多钱，但他们不会拍主流影片。”说我们不行，这是我们最想听的。你要说出我们有些做事是做不成的。

    哈维：我看《乌鸦》（Crow）时想，这个片子肯定不行。那是他们最后一次邀请我出席 Dimension 的放映会 。该片赚了 6,000 万美元。我不懂这种风格的影片，但我是世界上最幸福的哥哥，因为 Dimension 的商业成功是世界电影公司中最棒的。是的，鲍勃做商业影片，但他从来没有丢掉质量意识。这是我非常非常骄傲的。

    鲍勃：《芝加哥》（Chicago）。我看了这个片子，我对哈维说，“你认为这是电影吗？”他说：“是啊！”10 年来，我们一直这样说，就好像说，他在这当中看到了什么我没看到的东西。

    关于迪斯尼和未来

    哈维：我对在迪斯尼的这些年很有感情。鲍勃和我为他们的股东创造了 20 亿美元的资产。迈克尔•埃斯纳（Michael Eisner）说过，他所做过的最好投资就是买下米拉麦克斯。相信我，以 7,000 万美元买下一家公司，把它变成资产规模达 20 亿美元的公司，是他所做过的最好投资。我认为，没人能够在同样的 10 年间有我们这样的业绩记录。鲍勃和我是资产建设者。我们在做企业时一直都感到很愉快，即使我们不在米拉麦克斯和迪斯尼，我们也可以重新来过，我们会做得更大、更好和更棒。这就是我要说的一切。 鲍勃：（如果我们离开米拉麦克斯）我认为，我们不会回到最初创业的时候，因为我们有了业绩记录，另外我们还知道，如果我们辞职了，那些迫不及待

    等著和我们一起干的人将会给我们很多钱。我们不担心未来。我跟你说说我们是怎么看的吧：对我们正在做的事情信心百倍。─A.L.

    客户服务，在纽约。谁知道？

    大卫•尼尔曼 DAVID NEELEMAN 45 岁

    捷蓝（JetBlue） 创立于 1999 年

    服务、服务、服务。尼尔曼好像除此就不会再和他的员工说别的了。迄今为止，他的这种著迷似乎收到了成效：捷蓝是 Brand Keys（美国一家专门研究顾客忠诚度的著名市场咨询机构─译注）顾客忠诚指数上排名第一的航空公司。

    纽约人的人际能力 当我们刚创办这家航空公司时，我们说，“这将是美国客户服务最好的公司，公司将办在纽约。”每个人都笑话我们。纽约人做客户服务？纽约并不以擅长这个出名。但是，我们可以选择的余地很大。这里的氛围很好，人们都很努力。人们在纽约通常享受不到这种层次的服务，因此，他们确实很喜欢。

    不要翘尾巴 迄今为止的情况还算顺利，但干这行不容易。特别是眼下，油价上涨，利润率有些下降。但是，我们公司是以低成本创建的，产品质量高，人的素质也好，因此它能够经受住这一切。现在的问题是要让我们的员工明白，我们目前处于非常激烈的竞争之中，不能让成功冲昏我们的头脑。我们一直在介绍最新动向，因此，他们明白别人对我们是如何不停地虎视眈眈。他们明白这一点。最重要的是要非常贴近你的员工。 ─Nadira A. Hira

    你管盘子，我管店

    霍华德•莱斯特 HOWARD LESTER 69 岁

    Williams-Sonoma 创立于 1956 年

    一位电脑迷走进一家新奇但经营惨淡的厨具店。喜欢上了它。把它买了下来。26 年后，这个家伙成了一家公开上市的巨型家居用品公司的董事长。莱斯特第一个承认，Williams-Sonoma 的成长，并不是因为他自己是在立式搅拌器和勺子方面有眼光的人。他认为，他之所以成功，是因为他知道自己不知道什么（就是说，把采购留给专家处理），还有就是主张极端重视细节。

    小事 我们这里经常谈论经营店铺的问题，以只有一家店的态度来经营你的生意。你对这家店的每个细节都非常在意，你把这种对细节的重视传染给其他人。我们和管理层花很多时间在店里─我们说，所有的答案都在店里，或是在我们和自己的直接顾客进行交流的关怀中心里。

    自知之明 第一次来这里时，我非常想和 [公司创始人查克•威廉姆斯（Chuck Williams）] 一起出差去采购。我想，这肯定很有意思。我们就去了欧洲采购。我去了一趟贝佛利山分店，看到一些女士，就说：“我要和查克去欧洲了，告诉我你们都需要什么吧，我肯定给你们带回来。”于是，她们就给我列了一个短单子，排在最前面的是吃鱼子酱用的东西─就是那种小东西，可以放伏特加酒杯，然后把鱼子酱放在中间。查克不是世界上最健谈的人，他在出差过程中也不愿和我说太多话，吃鱼子酱用的东西更是根本没提。我们到了意大利的佛罗伦萨，住在一家小旅馆。晚饭前，我们喝了杯酒，我可能喝了几杯。我说：“威廉姆斯，我觉得你对烹调肯定知道很多。但在玩乐上，我可和你知道得一样多。所以，你需要我在这方面帮你。”他有些不高兴，但是，我们还是继续相处了两三天。我们最后到了巴黎，他还是没有提起我的吃鱼子酱用的东西。最后，我们走进了一个屋子，里面有 100 个这种东西。他说：“看吧，你要哪个？这是你想要的吗？”我说：“是的，对。”于是，我们买了 24 只。当然，它们都没卖出去。我们可能只卖出一只，我买了两个。这是我得到的一个很好的教训，我们这里经常谈到它。我们卖不出去的东西和买出去的同样重要─查克确实教我懂得了这个道理。 ─Kate Bonamici

    不仅仅是做生意，而且也是为人处事

    艾里克•施密特 ERIC SCHMIDT 49 岁

    Google 创立于 1998 年

    施密特在 Google 热潮中甘当公司创始人谢尔盖•布林（Sergey Brin）和拉里•佩奇（Larry Page）的绿叶。他在创新方面是个精明的学生。他的做法是：放手让技术人员去干，让他们把完成公司使命当作自己的事。

    热情的作用 管理创新企业的办法，就是你得让人对干的事情充满热情。这就是我们提供免费工作餐的原因之一。如果你解决了大家的吃饭问题，那么，你们就成了一家人。一家人要比一群员工更容易团结起来去干一件事。热情常常被管理层所遗忘。热情要比钱更能激励人─这一条应当写在每间董事会会议室的墙上。

    我们通过允许工程师把自己 20% 的时间用在自己的独立项目上，努力调动这种热情。他们在三人小组中工作，这些小组一般 3－4 个月过后就被解散。当然，除非他们有可能搞出新产品。靠这种办法，你是制造不了芯片的。像微软（Microsoft）或我曾经工作过的 Sun 这样的软件公司，多数也不是这样开发产品。但是，对我们来说，它增强了试验性，鼓励了承担风险，并使我们能够很快改变方向。最主要的是，基本的员工习惯了这样工作，因为他们大多是本科或研究生刚毕业的年轻人，这种工作方法也是大学里的做法。可以想想你在大学学期里都做什么。没有很大的不同。

    Google 的秘密武器 我们面前存在著巨大的机遇，因此，我们工作的组织方式，都是围绕著利用那些技术的非连续性来进行的。因此，我们花很多时间，努力确保我们能够经常抓住这些机遇。这是我们的竞争优势。必须做好准备，能够迅速转换工作重点，这样才能把主要精力用在发明新业务上，而不是用于盲目优化旧有业务。 ─Fred Vogelstein

    众多品牌，一人打造

    戴蒙•戴什 DAMON DASH 33 岁

    Rocawear 创立于 1995 年

    培养出说唱歌手杰斯（Jay-Z）的 Roc-a-fella 唱片公司，让戴什结识了吹牛老爹（P. Diddy）和拉塞尔（Russell Simmons）。戴什目前正想办法把嘻哈乐的成功变为一场在多领域大举打造品牌的活动─服装、伏特加、手表和珠宝系列、电影和能与 iPod（苹果电脑公司生产的一种畅销数码音乐播放器─译注）。真是个大忙人！

    当然，我喜欢我的艺术家，永远不会离开他们，但是，任何人想在音乐行当赚钱都非常难。去年，Roc-a-fella 赚了 6,500 万美元，比同类公司多。我们做得不错，但这个行当不好干。我不喜欢政治和音乐行业的利润率。因此，我把音乐用来发展我其它的业务，相互促进。我鼓励我旗下的艺术家─他们的音乐─要有个性，而且要有东西可以推广和销售。现在，我旗下的所有这些艺术家都有自己的服装产品和唱片公司。比尼 西格尔（Beanie Siegel，著名抒情歌手─译注）拥有 State Property ─他在我公司旗下拥有自己的产品和音乐公司。坎亚•韦斯特（Kanye West，美国著名说唱歌手）有他自己的服装产品系列。人们很容易被固定在嘻哈乐这个行当。Tommy Hilfiger 不是城里人，但他销售都市服装。我为什么不能反其道而行之？我想在每种音乐中都能站住脚跟，销售各种各样的服装。 ─C.T. 和 Julia Boorstin

    选好行业，扎进去，反复这样

    理查德•布兰森 RICHARD BRANSON 54 岁

    维珍（Virgin） 创立于 1970 年

    音乐、手机、航空公司、铁路（竟然还有铁路？）。显然，这个人从来不认为有什么已经发展得很成熟了的商品业务是他不想干的。但是，正如理查德说的那样，他是靠将拼命闯的劲头与自律品质结合起来才造就了今天的事业。他最近的举措是：一台电视真人秀节目和消费者遨游太空。

    跟著感觉走 我们四年前做维珍移动（Virgin Mobile）时，对我们来说是一笔大投资─3 亿美元。我看了一下美国打预付话费电话的人口比例，这个比例是 8%。然而，在英国这个比例是 83%，在法国是 78%，等等。但是，我们在作决定前进行了长时间的讨论。我决定继续干下去，而这是我们迄今所做的最好的投资决策之一。因此，有时候，你就得跟著直觉走。为了做维珍移动，为了抓住这一个机会，我卖掉了自己钟爱的资产，这些资产我从 20 岁起就开始积累了。我们找不到风险资本家，因此必须把自己的每一分钱凑起来。现在我很高兴当初没找到这些人。但是，这是一次很冒险的赌博。

    纪律和闯劲 我有一个力图让我平衡做事的董事会，我需要它。必须有做企业的闯劲，但是，5 亿人的生命系于我们的飞机和火车，因此，我们的头等大事是安全。所以，让那些确实不错而又有些保守的人管理这样一些公司是重要的。我们力争使自己周围都是好人。多数人离开公司是因为不允许他们做决策，或是有人总是说“不”而不是说“是”。我们给人尝试的自由。

    太空 我们宣布，我们将成为第一家将人送上太空的公司。我们在迅速争取获得伯特•鲁坦（Burt Rutan）和保罗•艾伦（Paul Allen）的技术 [他们的“太空船一号”（SpaceShipOne）因为创造了 71 英里的高空飞行记录，在最近获得 X 奖（全称为 Ansari X Prize，旨在鼓励科学家和企业家开展竞争，启动太空旅游业的一个奖项─译注）]。维珍的董事都不高兴。现在我不是“不博士”了，而成了“是博士”。我相信，我们将找到 3,000－4,000 人，他们想去太空旅游，这将使我们能够收回 5,000 万美元的支出，甚至可能收回 1 亿美元。我还知道，从现在起，无论什么时候有人写太空旅游方面的东西，都将会提到维珍银河航空公司 （Virgin Galactic Airways）。

    ─A.L.

    译者：戴武军