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不可见的竞争力
于剑波所指的经营技术，包括生鲜加工、百货陈列、促销和订货等。现在，他还在主导物美的服装和生鲜加工等环节。在果蔬方面，他派人员进驻郊区基地，依赖基于 Web 的数据平台，这些员工可以在几秒钟内得悉北京的超市销售价格，以决定谈判策略。
然而于剑波指出，在这方面他们与沃尔玛（全球）的差距在短期内很难填平。作为对比，沃尔玛正在用统一的后台管理全世界 7,000 多家卖店，而每天通过卫星传输能够把各家卖店的数据传回总部，然后布置全球的经营战略。
此外，任何行业都有机器管不到的区域，那就是人脑中的知识和经验，英文中称之为“knowhow”。于剑波认为，沃尔玛这类大企业的精英团队打拼了近半个世纪，他们头脑中对行业的认识无可比拟。他希望刚过 15 岁的物美来日也能产生这样一批“大脑”，在 IT 的优势下，与这些年长的外资超市博弈。
但是，外资竞争对手也有弱点，比如沃尔玛在中国店面不多，而且具体区域市场占有率低，果蔬采购如果长途跋涉运输，会加大成本。对此，经济学家郎咸平曾经谈到十几年前沃尔玛在美国配送中心也有限，但该公司很有可能围绕这些核心的“军官”在合适的时机发动势不可挡的扩张，并且最终控制中国市场的定价权。
针对此观点，于剑波指出沃尔玛在一些有强势本土竞争者的区域并没有占到便宜。除了败走德国和韩国，即便在美国，沃尔玛在得克萨斯州也遭遇到了一家名为 HEB 的零售商的抵抗。HEB 在得州的市场占有率远远超过沃尔玛，他们提供了从耳垂穿孔、家庭聚会策划到厨房烹饪展示等当地居民酷爱的服务。这些内容对于标准化的沃尔玛来说，都是都无法覆盖的细分市场。
有分析表明，沃尔玛很少占据超过 30% 的地区市场，也就是会空出 70% 的市场由其他商家提供像 HEB 这样的个性化服务，比如细分到推销十种不同种类的西红柿给挑剔的当地人。基于这个原因，有评论提出，要避免被熊捕食，不需要比熊跑得快，而只要比其他被捕食者跑得快就行。
深入熊窝
然而，于剑波考察名单中一家名为阿尔迪（ALDI）的德国小型超市连锁店却有比“与熊共存”的更大野心。考察结束一年后，正是这家以小博大的连锁超市最终逼迫沃尔玛撤离了德国。据了解，阿尔迪是非上市企业，很多人无法破解他们的奥秘。他们的创始人最近的照片拍摄于上世纪 70 年代初。
为了了解这家传奇企业，于剑波 2005 在德国呆了 10 天，一家一家店地观察。“阿尔迪的店长把我赶出去好多次。”于剑波笑言。他当时在店铺中录音，记录品名、数量、规格、价格等信息，甚至跑到收银室拍照。最后被工作人员怀疑并阻止时，他被迫买了一把促销的牙刷，然后去了 300 公里外的下一家阿尔迪店退货，却发现了阿尔迪的另一个秘密：对方表示通过一个简单的收货动作，就实现了异地退货。于剑波坦言，物美在这些细节上现在还做不到。
此外，在跟随阿尔迪运输车的过程中，于剑波发现门店货仓的钥匙不在店长手里，而是掌握在货车司机的手里，司机自行开仓卸货就完成了工序。相对国内同行专人收货并详细清点而言，他们的物流效率更高。
在德国，于剑波通过记录地面砖块的分布、海报的设计和收银机的数量等细节，试图破译很多阿尔迪的成功规律。其中，他发现阿尔迪虽然只有 700 种商品，但店内有一条促销通道，销售的货品小到袜子口红，大到冰箱洗衣机。这个区域的商品可以每周换一次，频率非常高，700 个单品和这个流动促销区商品数的总和与沃尔玛总的商品数正好相当。“这就是这些 1,000 平米的小店可以抗衡沃尔玛 20,000 平米的大店的奥秘所在。” 于剑波回忆中带兴奋。
于剑波在物美北京总部的办公室位于一个不起眼的角落，外面的墙体简陋斑驳，而对面墙上挂的巨型效果图却细致地体现了一个庞大建筑物从车辆通道到顶部横梁的很多细节。“这是我们即将建成的使用面积 7 万平方米的华北区最大物流中心。”在英国，最大的单体物流中心占地 6 万平米，属于大众汽车，而眼前这个北京机场附近的物流中心面积更大，并且已经可以通过系统软件驱动物流中心的电子标签（RF）、分解机和传送线等硬件设备。
英国第一大零售商乐购（TESCO）在英吉利海峡有上百个物流中心，并且已经开始立足店铺开拓互联网购物。物美董事长吴坚忠博士曾预言，2020 年的中国将会出现上千亿美元销售额的零售企业，接近乐购的水平。
于剑波也认为中国本地市场足够再造一个沃尔玛，而物美眼前在任何一个区域市场都必须进入前两名。此刻，在技术手段的支持下，他们正在试图把北京的成功经验复制到北方最近的市场天津、南方消费力巨大的城市杭州，以及中国西部省份宁夏等地区。这些地点正好也是沃尔玛等外资零售业的图谋所在。而在地球的另一面，神秘的阿尔迪正在深入熊窝，把店铺开到了纽约城，在美国金融危机期间，阿尔迪突然在沃尔玛的地盘上加快了扩张步伐，采用正是沃尔玛最凶狠的“捕猎手段”——低得不能再低的价格。