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会员注册创新能力的复兴将利润推高到 12 亿美元。杰弗里•科尔文问首席技术官苏菲•范德布洛克：施乐能保持这一复兴势头吗？
作者：Geoff Colvin
今年 7 月底，布什总统在白宫亲手给施乐公司（Xerox）的苏菲•范德布洛克（Sophie Vandebroek）颁发了美国国家技术奖（National Medal of Technology）。无论对她还是对施乐公司而言，这都是美妙的一刻。这家公司依靠一个改变世界的创新─静电复印技术─事业起步，但却一度在数字革命中迷失了方向。20 世纪 70 年代施乐公司的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）未能充分利用个人电脑中两个最核心的元素─图形用户界面和鼠标─如今已经成了经典笑谈。2000 年，时任首席执行官的保罗•阿莱尔（Paul Allaire）承认公司的商业模式无以为继─在此之前华尔街已得出了这一结论。一年后，在《财富》美国最受赞赏的公司年度排行榜上，施乐在同行中的创新力排名狂降至第十位（即最后一名）。 近几年情况有所好转。自 2003 年起，公司的营业收入一直徘徊在略低于 160 亿美元的水平，不过利润却在年年增长，市值增加了 70 亿美元，利润率则翻了三倍多。
实现这一转机的关键，在于施乐再次成为创新巨擘。除了其他技术，它还开发出了能阅读、理解、发送和保护文件的新技术。 领导这项事业的正是范德布洛克。现年 45 岁的她自 2005 年底开始担任公司的首席技术官。她的任务就是，保持施乐在信息技术进步中的领先优势，并以此为股东们创造更多财富。
范德布洛克在比利时出生和长大，拥有康奈尔大学的电机工程博士学位。她于 1991 年首次加入施乐。在纽约市，面对一群受邀的听众，她同《财富》的杰弗里 科尔文畅谈以下一些话题：发明与创新之间的区别；施乐为什么聘请人类学家；如何让女孩子热爱工程学。还涉及到了许多其他话题。现将对话编辑摘录如下：
科尔文：创新可能是企业界最热门的一个话题了。施乐是如何把它转化为一种竞争优势的呢？
范德布洛克：这本质上就是如何保证顾客 持久地选择购买我们的产品和服务。创新最终是如何迎合顾客的问题，而这给施乐带来了可观的经济回报。如果你进行创新，但最终却没有创造出让顾客从中受益的东西，那便不能算作是创新。
施乐如何确保最终出来的东西不只是工程师们认为很酷，而且是顾客确确实实想要的？
难度很大。创新有两个元素。第一是创造性的元素，即“茅塞顿开”的一刻。这些全靠我们自己的科学家、研究人员、工程师和我们的合作伙伴。我们在早期做的大量工作，就是和顾客们一起梦想和创新。这些早期时刻是要理解和捕捉到别人此前未曾捕捉到的点子。从这些点子中，将会诞生出伟大的产品或卓越的服务。第二个元素是施乐自身的 “内部创业”角色，它确保创意通过整条价值链流程之后，成为顾客青睐的产品。
这样做是否会影响到原本应该充满激情的东西，减损了它的激情？
不会。如果你能清楚地描绘出一种能使人们狂热的想法，你就会创造许多奇迹。我们是一家近 170 亿美元的公司。当下我们的市值为 1,200 亿美元，而胶印法（印刷）市场则高达 4,000 亿美元。所以，还有大量的增长机遇。
像谷歌（Google）和 3M 这样一些因创新而闻名的公司，让雇员们花费一定比例的时间用于自己的项目，而不加任何引导，这是个好主意吗？
在一个构想的宽泛范围内，我们鼓励自己的研究人员花一些时间做他们自己的项目─而这种远景的描绘过程也有研究人员的参与。举个例子，我们的研究中心有很多博客。另外，我们还创立了一个维基（Wiki）网页，帮助清楚地规划我们想要执行的战略。所以，我们的方式并非自上而下。许多最出彩的想法和最佳描绘都是在内部诞生的。
那么，你有什么构想？
帮助我们的顾客处理文件密集型的工作流程。也就是确保他们需要的信息随时随地伸手可及，并且带有他们需要的这些信息的历史和背景。此外，还意味数字和现实世界的无缝对接，使信息的获取更加简单迅速。我想让文件变得足够智能化，让我无需为它操心。
什么是“智能文件”？
我举个事例说明。最近，我们收购了一家同律师合作的电子取证公司 Amici。如果有几千甚至几百万张证据材料，我们就可以使用智能文件技术来分析这些文件的内容，无论是纸面的还是数字的文件，不管是哪种语言，以此获取事实。这样，我就能问“杰夫和马克会什么时候见面，在哪儿”。如果文件中有一个代词“他”，通过机器识别和语言学分析，我们就能明确这个 “他” 指的是杰夫，而非市长或琼斯先生。我们还有称作“智能编辑”的技术。你可以进入文档，对信息进行编辑，这些在今天都是人工完成的工作。你可以将智能编辑技术推广至医疗行业，那里有大量涉及病人的个人信息需要编辑，或者是推广到各个大学的入学流程或金融机构。原始信息可能结构松散，比如电子邮件或试验报告；也可能结构完备，如一份表格，但你都可以对这些信息进行分析和语法检查，并理解其内容。尔后，这份文件会自动传送至相应的部门。
你描述的这个研究和发明，同调色剂如何转化到纸张上没有一点关系。你们的研究中心有人类学家、人种学者、社会学家和心理学家。他们负责什么工作呢？
我们有很大一部分批量定制的业务。我们如何定制《财富》，从而使得你们的每一个顾客都能获得个性化的版本？惯常使用胶印法印刷的人都有一整套现成的工作流程。因此，我们派出一队社会学家─我们称他们为“工作惯例专家”─去观察人们的工作流程。 这样一来，当我们推出我们的数字印刷技术时，它就能契合这种工作流程，而且那些将要开始使用这种彻底颠覆性技术的人也能明白它如何运作。否则我们创造出的所有这些伟大的发明，虽然到了顾客手中，但他们却不想使用它。我认为，发明和创新是有区别的。创新是最终推出某种服务，而人们确确实实能够使用它。
创新源自对顾客的观察，还有别的例子吗？
PARC，也就是我们的帕洛阿尔托研究中心，有很多工作惯例专家。他们前去观察一家典型的办公客户，并注意到白天打印的纸张到了晚上有 40% 都会被扔进垃圾桶，这非常糟糕。基于这个观察结果，我们发明了可再用纸张。今天，你在上面打印的内容能够保留一天。但到晚上时它会变成空白页，明天你又能在上面打印。后天它会再变成白纸。它是可以循环利用的，有利于环境保护。我们在环保方面非常成功。它目前还只是一项发明。因为我们现在必须解决如何将这样的想法付诸市场的问题，它还算不上是创新。
施乐最重要的技术是什么？
我们致力于 6S 研究。我们始终希望使我们的系统更加简单，更加迅捷，更加小巧（因为更小巧意味价格更便宜），更加智能化（像远程诊断、远程预报，它们能确保我们的顾客无需亲自处理他们的系统，因为施乐了解机器的状况），更加安全，并对社会负责（指更加环保的技术）（这六个方面的用词在英文中都是以S开头─译者注）。
你是施乐创新团队的领导者。设立这么个团队，是不是有点奇怪？这个名字似乎表明创新产生于这个团队，而非各个地方。
我 100% 同意你的说法─当创造性的想法对我们的顾客产生巨大的影响，当顾客买下它或者同施乐合作帮助开展业务时，创新方称其为创新。创新应该覆盖整个公司，覆盖整个价值链─从研究到开发再到生产，经历营销、销售和服务，以及咨询。我们的创新团队由四个研究中心组成：位于多伦多专攻材料的中心；帕洛阿尔托研究中心；位于纽约州罗切斯特市专注于下一代系统的研究中心；以及位于法国格勒诺布尔市负责所有智能文件的研究中心。在一项研究中，我们要扮演三重角色。一个是开发者的角色，在这种角色下，我们或者是在公司内部或者是同合伙人合作，突破技术限制，并且持续专注于如何想出精彩的新点子。尔后，我们要担负合作伙伴的角色。我们同业务组的工程师合作，确保这些炫酷的技术最终能转化成一件商品或一种服务。第三重角色位于中间环节，是孵化器。其中一些新技术或许尚处于实验室阶段，在业务组接手这些技术之前，我们需要确认它已无需其他配套的发明。在这一阶段，我们要彻底了解这些创新的商业价值，将它们“孵化”到这样一个程度─业务组的人会说：“是的，我想投资这个项目。”
我推断你在管理这些研究人员的方式上也在做一些创新的事情？
今年早些时候，我们在第二人生（Second Life，一款虚拟现实游戏─译者注）上设立了一个研究中心。我们买了一个小岛。我们的首席财务官非常喜欢它，因为现在来自不同研究中心的研究人员能够在第二人生会面，而无需再搭乘飞机。这真是太酷了。因为你不仅可以今天在那里想象未来，还可以向客户展示你对于未来的观点和想法。我们已经在第二人生上召开了第一次新闻发布会，还邀请了一些行业分析师，并向他们展示我们的新产品。虚拟世界中的文件是什么样？下一代系统是什么？我们正在第二人生上解决这些疑问。
你在康奈尔大学攻读机电工程博士学位时，除了你，你们班还有几位女性？
在我的研究组里就我一个女性。在比利时攻读研究生学位时，我们一共是 500 名学生，只有 15 名女生。
极少有女性投身工程学或相关领域，是否是创新路上的一个障碍？
我认为这是个重大问题。有一半的人口被隔离在创新事业的大门之外。在中学阶段，女孩子们就对科学失去了兴趣，这很不好。所以在整个中学阶段和高中阶段一定要保持女孩子和少数族裔学生对科学和技术的兴趣，尤其是一定要告诉女孩子们工程师对于社会的影响之大。洁净的水、互联网、 iPod、飞机、股市─如果没有工程师的工作，这一切都不复存在。
译者：郑欢