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摘 要：中小企业经营范围的特定性对人力资源管理提出了更高的要求，因此中小企业可借助外包规避自身人力资源管理短板，除涉及本单位核心业务范围的人力资源管理内容，可以把其他非核心专业项目交由外部优秀的外包机构代理。文章通过对中小企业人力资源管理外包动因的研究，分离出人力资源管理外包的风险，进而提出防范策略，从而指导中小企业可以正确进人力资源管理外包。
关键词：中小企业，人力资源管理，外包，风险，策略
外包在90年代由国外传入我国，并在大企业间风行起来。刘兵、郭彩云（2005）认为“人力资源外包是企业将一项或者某些项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度设计、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本，实现效率最大化。”
近年来，政策大力扶持，中小企业发展迅速，数量呈几何递增，解决了众多的就业人口。为突破中小企业规模、经营范围的狭窄性，中小企业亟待引进优势人才，发展其核心竞争力，所以其在人力资源管理方面更需要专业化且高效率的运作，但是我国人力资源管理专业人士稀缺，中小企业高薪聘请人力资源管理人才预期报酬率较低。目前国内的中小企业广泛采用的人力资源管理方法是由本单位办公室人员管理，专业化层次低，人事制度松散，中小企业人力资源管理效率亟待提高。那么快速提高人力资源管理效率，用专业化方法管理人事工作，最切合实际的方法是将本单位人力资源管理工作外包给外部机构，同时引导本单位办公室人员向外包机构专业化学习。从传统来看，企业外部的一些因素，如企业间竞争的加剧以及现代企业管理制度的建立等因素都推动着企业进行外包，但事物发展的根本动力是由其外因决定的，所以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。
一、中小企业人力资源管理外包的动因
国内中小企业蓬勃发展，对人力资源管理外包的需求旺盛。具体分析主要源于以下几种动因：
1.中小企业业务面较狭窄，现金流有限，经营领域有限，应将本单位优势资源用于核心领域，拓展业务领域和范围，提升核心竞争力。
2.中小企业规模有限，职员不够，通常设立一人多岗，人力资源管理部门未设置，原担任人事专员的是办公室人员，引入专业性外包机构后，可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识，提升管理能力。制定适合自己的人力资源管理规划。
3.中小企业多带有家族气息，管理模式随意，引入外脑可以规范管理，统一照章办事，遏制随意的薪资、员工管理，促进管理工作的公正性。
4.由于中小企业规模小，资金少，外包不仅可以获取专业服务，同时降低管理成本、舒缓资金压力，克服规模经济弱点。尤其日千人事费用增大，人力资源管理外包则可以降低日常管理费用，缩减管理成本，获取更高的成本收益率。
5.中小企业的企业文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企业，在引进人才方面有所欠缺，必然不利于长远发展，人力资源管理外包机构的加入，为企业吸引和留住优秀人才添加一股新的活力，积极引导企业专业化经营。
6.引入外包机构可以利用外脑，整合本企业优势资源，调整中小企业人力资源管理职能方向，为中小企业提供更多战略政策方向，为自身业务客户提供更多优质服务。
7.随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升，引入专业人事外包机构，可以有效控制违规风险，改进遵守法律法规的情况，提高员工满意度。
人力资源管理外包的优势显而易见，企业人力资源管理活动外包的过程中，由于企业外部经营环境复杂、对外包控制能力欠缺，实际外包效果通常不大理想，实践中外包存在许多问题，外包风险依然很大，为确保人力资源管理外包过程不走样，执行收益率高，有效提升中小企业人力资源管理能力，引导企业正确规避风险，提出应对风险策略。
二、中小企业人力资源管理外包的风险分析
我国市场经济体制逐步完善，针对于中小企业，外包在国内尚属新生事物，自身的不完善以及外部环境的复杂性，导致存在的风险性因素较多，对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在风险可按照外包阶段和外包项目分别列示，外包项目风险如表1所示：
外包基本分为三个阶段，分别为外包决策阶段，外包控制阶段，外包评价阶段。由表2列示。
1.外包决策阶段。决策的失误会导致外包的失败。中小企业在人力资源管理外包的内容和深度方面缺乏判断能力。外包意义不大的项目，会造成资源浪费。外包涉及企业机密的项目，会引发后续严重的后果。同时，中小企业如果将全部人力资源管理职能外包出去，容易造成内部员工心理与利益上的冲突，引起员工抵触甚至是人才流失，与人才吸引战略相悖，也会增加内耗成本。
同时从经营环境来讲，外包机构鱼目混杂，良莠不齐，但中小企业的蓬勃发展，使得企业与外包机构供求不对称，企业需要从中选择一家负责任的外包机构，企业与外包机构是一种“委托—代理”关系，企业与外包商信息不对称。企业与外包商博弈的结果是逆向选择普遍存在，所选的外包商往往名不副实，不堪此任。对外包机构的实施过程，中小企业由于人力有限，存在监督缺位的问题，只能对外包结果进行评价，外包风险升级，有些外包机构容易滋生“本位主义”，甚至会出现恶意损害企业利益的行为。
2.外包控制阶段。依据资源依赖理论。中小企业实施人力资源管理外包后将优势资源专注于主营业务，长此以往，企业严重依赖外包机构，不利于本单位继续接手人事工作。同时，外包商所制定的每项人力资源管理服务都是专门的、有针对性的。当资产专用性比较强时，企业和外包商互相高度依赖，交易费用也会随之增加。而由于企业对外包商过分地依赖，丧失掉自主学习进步的机会，也错过了很多创新发展的机会。信息的不对称，使得道德风险不可避免。在实施人力资源管理外包过程中，外包商利用自己的信息优势，容易滋生机会主义行为。对外包商提供的服务缺乏一个系统动态的评估体系，企业很难准确及时监督外包商的行为，外包商的努力程度和工作成效只能是最后跟合同相比对。但外包质量很难评估，合同结果要经过长时间的验证，这样给外包商提供了很大的投机空间。
3.外包评价阶段。外包机构履行相关外包合同结束后，企业需对外包成果进行评价，如果双方合作终止，在外包商接触到一些企业机密的信息，这就意味着外包商有可能会将这些机密泄露给其他企业，用来谋取自身的经济利益。或者在企业想终止外包合同时，外包商以此为要挟条件获取好处。
由此可见，中小企业人力资源管理外包风险存在于外包实施的过程和各个项目中，尽管存在若干风险，但是只要采取有效的风险应对措施，就可以有效的降低和控制风险，进而得到良好的外包收益。
三、中小企业人力资源管理外包风险应对策略
在中小企业实施人力资源管理外包配置的过程中，要想充分彰显优势，规避风险，应在加强中小企业内部分析与评估的基础上，精心策划外包内容，选择合适的外包项目，并签订周密详细的外包合同；同时，在外包过程中，应制订监管制度或规则，强化与外包机构的沟通与协调机制，最大可能地实现外包成效。在具体实施策略上，企业首先应进行内部分析和评估，对企业资源应有清醒的认识。在确定外包的需求过程中，首要应确定本企业核心业务领域，切忌为了减少人事成本，将包含核心能力的人才信息、“软肋”外包出去。核心业务具有价值优越性、不可交易性。这一判断的依据是看该核心业务资源是否能够具有竞争对手难于模仿的独特性同时信息外泄后，是否会造成外包机构“本位主义”等。在确定外包项目后，论证外包回报率与收益率，并将外包项目以及服务期限等外包内容向本企业员工公布，与员工交流沟通，避免排斥情绪。
在内部分析和评估的基础上，进一步精心策划外包内容。企业从全局出发，分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况，结合本企业的发展战略和实际需要，来决定外包的项目。具体地说，通常要考虑以下问题：（1）这些项目不涉及企业核心业务；（2）这些项目是否具有较高的后期价值；（3）这些项目能否以最小的代价或成本顺利外包并能取得较好的效果；（4）这些项目外包后，能否证实外包的可靠性、是否能体现本企业的文化价值等。一般而言，涉及本单位核心业务的人才资料要留在本单位。例如，对于某些高科技研发企业而言，研究开发人员的人事资料以及招聘方向可由本企业办公室人员管理。
选择合适的外包服务机构是实施中小企业外包的关键环节，好的外包机构可以保证更好的收益率，意味着更低的风险。在选择外包商的时候，企业的最高决策层应听取内部和外部专家的意见，这些专家至少覆盖法律、人力资源、财务和需要外包的业务领域。在综合各方意见后写出详细的外包程序，包括项目内容、阶段性目标以及详尽的员工需求等。然后根据企业的实际需求，从思想道德、工作经验、专业技术力量、服务态度、管理能力等方面去审核、寻找最合适的外包机构。选择的具体原则应包括：外包机构要管理层次合理，认同企业的管理理念，管理标准；在人力资源管理方面上有管理技能并卓有成效；懂得人力资源管理基本知识；业务能力得到社会公认；与企业在技术使用、资源共享等方面要有一定的合作基础和空间。除了要综合考察以上几点外，还需要对外包商过去存在的客户进行调查了解，对外包的信誉、服务质量等进行测评，经过系统全面的分析之后，再慎重地选择适合自己的战略伙伴。
选择合适的外包机构后，企业还要制订详细周密的外包合同。企业必须用具有法律效力的外包合同来约束外包机构的行为，有效降低外包风险。外包合同是双方以后合作的基础，也是维护这种合作关系的可靠凭证，直接关系到外包的成败。通过谈判形成的详细周密的外包合同，主要内容应包括诸如企业外包的服务内容、外包机构的服务价格、双方的职责范围、合作的期限、工作进度、工作目标、工作评估与服务形式等。合同的内容应该条款分列，清晰明确，列明应急事项，确定应急程序和原则。具体情况视各企业背景以及外包项目而定。
为了提高外包机构的服务效益与保证其服务质量，企业需要制订相关制度规章，间接监管与激励外包机构。为了更有效地激励外包机构，提高他们的服务质量，企业要保持对外包业务性能的随时监测与评估，可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包机构进行跟踪调查或间接约束，制订一种类似企业中“风险，回报定价”的新合作机制，规定：如果外包机构不能实现其目标，外包机构受罚；如果外包机构实现并超过了目标，外包机构将分享企业的利益。在这种模式下，外包机构与企业风险共担，收益共赢，是一种行之有效的激励方法。实际上，正由于合作双方有了互利共惠的利害关系，将促使合作更加紧密。
最后，在外包机构的服务过程中，企业要经常与外包机构进行沟通与协调，以管理促成效。企业要从单位整体利益出发，对外包机构的服务全程进行实时观察、测评、督导，并悉心听取员工意见和建议，随时向外包商反映对他们的意见与建议，最大化外包收益，并进而提升企业人力资源管理能力，创新发展核心竞争力。
来源：《经济师》2011年第2期
责任编辑：奇奇