成本精细化管理及其应用

企业内部成本管理水平的高低是影响企业盈利的一个主要的因素。在企业奉行传统的成本理念的同时。一种新的成本管理理念也应运而生，这就是成本精细化管理理念。对一个企业而言，如何洞察市场的变化，如何制定对应的方针，如何扩大自己的利润源，如何减少企业的浪费等，都是可以通过精细化管理来加强的。因此，增强企业的成本意识，提高企业的盈利能力，推行成本精细化管理势在必行。
    一、精细化管理的内涵和体现
    
    精细化管理是对应粗放型管理所讲的。精细化管理是一种科学的高效管理，既是一种管理理念，又是一种管理工程和管理方法。精细化管理又是一种基础性管理。它随着管理对象、管理目标和客观环境的变化而不断增加新的内涵。因此，精细化管理就是以风险可控为前提，以效益最大为目标，以国际规则和标准为指引，以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法，它由若干子系统组成。其内涵包括三个层面：一是管理思想，即以精细化的基础性管理支持科学决策，以科学的决策实现资源的最优配置，以严密精细的管理行为实现风险预警和处置的超前性，以规范量化的管理标准实现风险的可控性和管理责任的明晰化；二是管理目标，其与企业的经营目标保持高度一致，即以实现利润最大化为目标，以依法合规、控制风险、稳健经营为前提：三是管理过程，即努力实现每个管理层次、管理部门、管理岗位和管理环节的管理目标、操作规范的量化、细化和标准化。
    推进精细化管理的基本内涵要体现在“明确一个中心，突出两个重点，抓好三个环节，定位三个层次”。即要明确并紧紧围绕投入产出，追求企业效益最大化这一中心任务；突出成本和质量控制两个重点，实现完全成本最小化和质量管理优良化，保持其产品在市场中低价优质的竞争优势；抓好供、产、销三个环节，达到采购供应及时、价廉质优，生产安全：定位于决策、管理、操作三个层次，决策要科学准确，达到发展战略定向准，各类资源优化配置好，体制、机制建设优。精细化管理还体现在广度和深度上。在广度上，作为企业的主要管理者，除完成现有的事务性工作和企业信息的采集外，还应更加广泛地搜集相关行业信息。企业所处行业的发展动态，并对其进行深入的行业分析。在深度上，则应侧重对企业业务活动及资源整合的参与以及对企业财务活动的深入了解与研究分析。
    二、精细化管理的框架与基本内容
    
    1.精细化管理的框架。精细化管理是一种全方位精细化的管理模式。它包括：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。精细化的操作，是指企业员工应遵守企业既定的规范和要求，以使企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化；精细化的控制，就是使企业的运作有一个计划、审核、执行和回馈的过程，通常采取单据驱动模型。即将业务流程的控制写入信息系统中，不按流程办事，业务就进行不下去，强制性地开展业务精细化控制：精细化的核算，要求凡是与财务有关的企业活动都要记账、核算，在业务运作的信息系统中内嵌三级帐系统；精细化的分析，主要是通过现代化的手段，从多个角度和多个层次对经营中的问题进行展现和跟踪，去研究提高企业生产力和利润的方法；精细化的规划，是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
    2.精细化管理的基本内容。精细化管理是一套管理系统工程，它将随着企业发展的要求而不断改进。因此，在目前阶段，还不能完整界定精细化管理系统的基本内容。基于目前我们对精细化管理的基本理解，精细化管理主要可以包括以下内容：企业的战略发展目标：企业文化的基本定位，基本的经营理念、管理理念；企业的合理组织结构；人力资源管理，包括人才招聘、岗位竞聘、人员培训、人员分流等；资金管理，包括资金的筹集、投放、分配；价值管理，包括成本、费用管理等；业绩管理，包括业绩指标的制定、业绩考核、实行奖惩等；作业管理，包括劳动管理、生产流程优化等；预算管理；薪酬管理，包括基本工资与效益奖励的比例、不同层次的管理人员和不同贡献的技术人员的薪酬水平、薪酬的档次的划分等；质量管理；内部会计控制制度。其中，成本费用管理和质量管理应当是精细化管理的着重点和切入点。
    三、成本精细化管理在企业中的具体运用
    
    1.推行成本精细化管理，必须优化组织机构。企业必须进行全面量本利分析，包括对各生产车间或分支机构的量本利分析。把前两年及本年作为分析期，包括组织结构、人员配置、地理位置、发展前景、工资、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队。结合成本管理的要求。做出静态和动态的分析。评价下属机构或车间的生命力和增长潜能，然后合理调整组织结构设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。
    2.加强材料采购管理。材料采购方面应坚持“99＝0”和“1＝100”的原则。例如，一件产品如果有100个原配件，其中99个是优质品，一个是不合格品，这件产品就是完全失败的产品。而在保证原配件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。因此，企业在每种产品型号研发的早期就注意与原配件供应商的技术合作，并掌握全部的供应商名单。经过严格考察并按质量标准分级淘汰后的元器件厂商才能入选企业的供应商名单。
    3.建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法。成本精细化将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式。逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，在实际操作中，要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，按部门、按客户、按专业落实成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象应包括业务部门和非业务部门。
    4.建立公平合理的内部转移价格体系。体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益，这是成本精细化管理的根本要求，也直接关系到各部门内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。因此，必须建立公平合理的资金内部转移价格体系，对于企业内部服务转移的主体，根据有偿的原则，按照既定的内部服务价格实行内部转让。以财务部门为中心建立内部转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门的服务转让管理，设置统一的会计科目，定期转让服务价值，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标并进行调控，督促各部门依法合规经营。保证内部资金的正常运转。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。
    5.利用班组制度，分工承包、量化考核，实现成本管理精细化。为适应企业成本精细化管理的要求，可根据企业生产的实际情况，实行班组制度，班组内部实行量化指标、分组考核、当班登记、月末考核兑现的管理办法。同时在班组内部采取分工承包、各负其责、节约归己、超耗扣罚的办法。即根据不同工种，不同工作性质。将各种材料费用分项承包给有关人员，由承包人员自我管理，自我约束，使成本管理责任到人。
    6.建立离差管理为辅助的成本管理体系。这是一个动态管理体系，以成本标准为基础，辅之以离差管理，“死标准、活离差”，将有助于解决在实行成本精细化管理过程中出现的新问题，并通过逐步的磨合淡化离差管理，最终实现规范的全面成本管理。