浅谈基于EVA的全面预算管理

摘要：建立基于EVA的全面预算管理，可以强化企业的资本成本和价值创造理念，实现可持续发展。文章探讨了EVA考核下的全面预算管理的特点、方式和不足之处。
    关键词：EVA，全面预算管理，企业发展
    一、EVA和全面预算管理
    
    经济增加值(Economic Value Added，缩写为EVA)，是指企业税后净营业利润减去资本成本的余额，它反映的是企业价值的增加或资本增值，强调企业若要创造财富，它赚取的收益必须要大于资本成本。在经济学界又称其为“剩余收入”或“经济利润”。EVA是1982年由美国思腾思特公司(Stern & Stewart CO.)正式推出，是目前在世界范围普遍采用的一种企业业绩评价工具。它不仅可用于分析企业管理绩效、员工报酬分配，而且可用于资本预算、企业并购及证券投资评价等。我国从2010年1月1日起，对国资委监管的129家中央企业全部实行EVA考核，EVA指标取代了净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。引入经济增加值指标，意味着国资委对央企考核从重利润到重价值、从重短期效益到重长期效益的一次重大转变。
    全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化企业资源配置，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。目前，我国企业预算实务上的主要问题表现在预算目标与战略脱节、奖惩制度不到位、忽视作为预算动因的非财务指标等方面，往往造成预算松弛从而达不到预期效果。另外，不同企业和不同研究者所使用的预算概念、操作程序和预算编制内容差别也很大。
    二、建立基于EVA的全面预算管理新模式
    
    实施全面预算管理的首要任务是要确定预算目标。预算目标使企业的努力方向具体化、数量化，是各部门的行动准则。合理的预算目标不仅可以使企业的工作重点突出，而且为工作绩效评价提供了参考标准。建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导企业决策的制定，使预算甚至每天的运作计划更加有效，使企业各项行为更加符合股东利益。
    与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比，EVA综合考虑了企业各项资本成本，因而它可以更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。经济增加值评价指标有较大的灵活性，对于风险不同的投资项目，管理者可以设定选用不同的风险调整资本成本。不仅企业内部不同业务单位的资本成本可能不同，而且同一部门内不同风险水平的资产其资本成本也有可能不同，经济增加值的计算考虑了实际存在的这些差异，使各部门以及整个企业的预算编制更为合理准确。
    基于EVA的全面预算管理的特点或优势主要表现在：
    1.更加突出企业经营管理的战略理念。基于EVA的全面预算管理目标本质上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。全面预算过程是围绕着企业战略的决策与实施而采取的一系列措施的全过程，具有整体性、长期性和相对稳定性的特点。通过企业战略与经营理财活动的沟通和相互作用，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接，形成了良好的预算系统循环。
    2.更加关注战略目标的实现。基于EVA的全面预算管理，一方面将经过科学预测所确定的战略目标作为企业管理活动的导向来统帅预算活动；另一方面，预算的编制、执行、考核都是围绕着实现战略目标来进行。战略目标通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现战略目标提供了可靠的保障，即以目标指导预算，以预算支持目标。
    3.更加重视系统性。基于EVA的全面预算管理是实现了整体目标最优的系统性管理。财务预算的对象涉及人、财、物、信息、时间等各个方面，它们均以责任、目标的方式，在全面预算和责任预算体系中系统地表现；财务预算组织由财务预算组织和财务预算执行组织两个层面组成，它们之间是相互协调和配合的关系；财务预算包括财务预算的编制、调控和评价的全过程管理，建立科学的方法体系是保证预算运行机制顺利有效进行的重要手段。
    4.使业绩的考核与激励更加科学。EVA在财务数据的基础上通过对传统会计利润的调整达到对企业经营业绩真实测量的目的，为正确评价企业管理者提供了较为全面、合理的数据，这同时也会促进企业建立合理的激励机制，最大限度地调动管理者积极性。将EVA的理念注入到全面预算管理中去，将使全面预算管理业绩的考评更为公正，同时也调动了管理者持续改进业绩的积极性。
    三、基于EVA的全面预算管理框架
    
    建立基于EVA的全面预算管理，旨在强化企业的资本成本和价值创造理念，有利于引导企业增加科技创新等方面的投入，做强主业，遏制投资冲动，合理控制风险，实现可持续发展。全面预算的编制、执行、调整和考核评价等主要过程都要紧紧围绕EVA主要指标来进行控制，确保企业战略目标的实现。
    1.EVA指标的预测与设定。企业首先要在充分研究市场空间(客户、竞争对手、技术、法规等)的条件下，采用SWOT分析等方式，确定适应企业中长期发展的战略。然后导入EVA，确定各个预算期的目标经济增加值。一般先由企业全面预算管理委员会牵头设定企业整体的EVA，再通过预算管理工作机构分解、落实到预算执行单位的责任中心EVA，逐级细化，确定目标的关键性因素，科学合理地确定各个责任中心的责任与权利边界。目前国资委暂定的央企考核实行利润与EVA双重目标，设定的资本成本最低回报率为5.5%，仅比3年期银行贷款利率略高。
    2.全面预算的编制。完善全面预算编制方法，改变以往预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用滚动预算、弹性预算和零基预算的编制方法，以实现目标EVA。(1)在编制业务预算时，首先需要预测弃置非主营或非经常性业务、处置低收益或潜在亏损业务的资源收回，并且预测将该资源重新配置到主营或经常性业务的成本效益。根据EVA的会计调整方法，测定业务转换情况下经常性与非经常性业务对于预算执行单位的影响，并将其纳入预算编制。(2)在编制资本支出预算时，要对在建工程进行会计调整(从预算资产负债表中别除)，对在建工程的竣工决算期及其当年需要支付的相应资本成本进行预测；对于研发支出，会计处理为研究阶段的支出费用化，开发阶段符合条件的支出资本化，而EVA调整为研发支出资本化并摊销。(3)由于财务预算综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现。EVA导向下的全面预算的落脚点是EVA预算，即根据预计利润表、资产负债表和现金流量表，及其相关调整项目处理，如对部分非经常性损益事项进行调整(收益剔除、损失加回)；对研究支出给予加回；营业外收支从NOPAT(税后净利润)中剔除；冲回会计准备等，最终形成EVA预算表。
    3.全面预算的执行与控制。全面预算能否有效执行关系到可否达到预算目标。(1)企业就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。(2)建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，要密切跟踪、检查重大的关键性预算指标，分析预算执行的差异，根据可控性原则动态调整行动方案，引导EVA有利差，避免EVA不利差。(3)结合ERP，建立预算执行情况预警机制，积极推进预算管理信息化，借助现代电子信息技术手段监控预算执行。(4)建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，尽力发挥EVA预算差异分析报告的反馈与指导作用，促进企业全面预算目标的实现。
    4.全面预算的业绩考核与改进。企业必须构建和完善业绩考核体系。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。(1)预算考核主体分为预算管理委员会和内部各级预算责任单位各层面，预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人，考核指标应比对EVA的分解预期值，采取定量与定性相结合，遵循可控性、可达到性和明晰性原则。(2)预算考核的周期通常应与年度预算细分周期相一致，即按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。预算考核的结果应与各执行单位和员工的薪酬、岗位等进行挂钩，科学、严格实施预算奖惩，奖惩措施要公平合理并得以及时落实。(3)对预算考核中出现的问题进行具体分析，以确定预算指标值确定得是否准确、完整，然后加以改进。
    四、基于EVA的全面预算管理的缺陷
    
    正如美国著名会计学家齐默尔曼所指出的那样：“EVA只解决了三分之二的问题。”EVA在我国企业管理中的应用还存在一定的局限性，对基于EVA的全面预算管理产生一定的不利影响：
    1.EVA指标仍然属于短期财务指标。虽然采用EVA能有效地防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，他们可能只关心任期内各年的EVA及其变动，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。若仅仅以实现的EVA作为业绩评定指标，管理者会在市场份额、单位产品成本、研发项目投资等方面的预算进行人为调整，失去全面预算的客观性、持续性、战略性。
    2.EVA对非财务因素重视不够。EVA主要揭示影响经营业绩的财务动因，但对非财务动因重视不够，它是无法提供诸如产品、人力资本、创新等方面的信息，也没有充分考虑企业无形资产和智力资本的使用情况，而这些恰恰是促使企业成长、确定企业战略、推行全面预算的非常重要的内在因素。
    3.企业理财环境存在着不确定性。由于企业的管理模式、治理结构、经营管理方式、所在行业特点等方面的不同，EVA计算中的资金成本估算、资本成本率计算、会计调整事项等均存在差异，这对预算的指标设定和执行产生重要影响，形成不同层面、不同环节的管理风险，也不利于不同规模企业间业绩的横向比较。
    参考文献：
    1.章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济，2011(1)
    2.彭云.基于EVA的全面预算管理.当代经济，2007(7)下半月
    3.廖英秀.EVA在全面预算管理中的应用.太原大学学报，2007(2)
    4.赵牛，高宝山.企业全面预算管理的风险与对策.当代经济，2011(12)
    （作者单位：中国石化广东石油分公司）