施工企业责任成本管理探讨

    提要：当前建筑市场竞争激烈，各施工企业普遍实行低价中标，利润空间进一步缩小的大背景下，企业只有不断加强成本管理，尽量减少支出，才能有效地提高市场竞争能力。所以，施工企业强化责任成本管理，实施低成本战略是当务之急。本文分析施工企业在推行责任成本管理中存在的主要问题，并提出解决看法，希望对施工企业加强成本管理、提高经济效益有所帮助。
    关键词：施工企业，利润最大化，责任成本管理
    责任成本管理是责、权、利的统一，是目前很适合施工企业的一种管理方法，它可以有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的双赢目的。通过责任成本管理可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密地连接起来，让职工和单位都大受裨益。
    一、施工企业推行责任成本管理的意义
    施工企业推行责任成本管理的意义，一是实行责任成本管理能够落实造成成本升降的责任人，约束责任成本管理系统的主体充分履行控制成本的职责。二是利用责任成本管理系统的指标体系，通过分析能够明确成本升降的根本原因。三是通过对责任单元实行激励约束机制，保障实现目标成本，提高企业的经济效益，因此责任成本管理是企业内部进行成本控制，提高成本管理水平的一项重要举措，是企业财务成本管理的重要组成部分。
    二、施工企业推行责任成本管理存在的问题
    (一)对成本管理认识不到位。成本管理是要全员一起参与的系统工程，成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员。一些施工企业的项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门和计划部门的事情，别的部门可以不去问津。其结果是技术人员只负责技术，工程项目管理人员只负责工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和发放工作，这样使得成本管理认识不到位，违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产管理人员为了赶工期而去盲目地增加施工人员和设备，技术人员为了保证工程质量提高建造标准，必然会使成本大大增加。
    (二)责任分配不明确，人员执行不到位。责任成本管理最重要的是要明确各级责任的主体和每个责任人的责任。在某些项目上，施工企业虽然也制定了一些规章制度，测算了项目责任成本目标，但责任人规定的不明确，如没有对成本目标进行分解，没有将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人，管理没有正常化、制度化，无法考核计划的优劣，出现了干多干少都是一个样，干好干坏没区别的局面。
    (三)责任成本管理指标体系比较粗略、且单一。由于计量和财务核算条件的限制，使得责任成本管理指标体系无法细化。目前部分单位的水、电费用计量不够细化，使得项目与项目之间的水、电费用责任无法准确确认，导致水、电费用无法用财务指标向下分解，无法向下传递责任成本。作业费、材料费、修理费用在财务软件中无法做到细化核算。不利于责任成本的管理，也无法达到预期的管理效果目标。
    除了财务成本管理指标外，忽略了产量等指标对成本的重大影响，割裂了成本和生产的关系，使得管理者不能准确确认责任单元的具体责任。
    三、施工企业提高责任成本管理的建议及措施
    (一)努力提高全体员工责任成本管理意识。需要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工要进行一次成本核算的再教育，使得各部门人员对开展责任成本核算的认识有进一步的提高，使他们的成本意识得到进一步的增强，只有这样，这项工作才有可能得到切实的贯彻和落实。要求项目经理、各部门管理人员以及作业层的全体人员都必须具有经济效益观念和成本观念，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性。项目经理必须亲自带头对成本管理工作进行布置、检查和听取下级管理人员的情况汇报，为成本管理工作的顺利开展和实施提供强大的组织保证。
    (二)扩大责任成本管理指标范围，健全责任成本管理指标体系。在过去单一的财务价值指标基础上进行扩充，加入生产、质量、安全等指标共同管理责任成本，让整个指标体系更全面，更具约束力，真正发挥管理责任成本的作用。
    (三)进一步细化计量网点，提高计量工作水平。为了进一步细化责任成本核算，就需要增加计量工作的投入，利用新信息技术收集数据和进行计算时，也会大大增加计量成本，这就要求必须树立经济效益观念，按照成本效益的原则，正确权衡计量成本和失误成本。计量成本是因成本管理系统所要求的计量活动(如水、电)而发生的成本；失误成本是与在不精确的成本或在不佳的成本信息基础上做出错误决策相关的成本。这两种成本相互冲突，降低计量成本，同时也会增加失误成本，理想状态下，责任成本管理系统应使这两种成本总和最小。
    (四)实行真正的责任成本分级授权制度，加强各单元成本责任界定。实行真正的责任成本分级授权制度，使各责任成本单元的责任和权力相统一。强化人员管理，加强成本与责任之间、责任与作业单元之间的管理与控制，明确不同层次成本责任。结合作业过程建立责任成本体系框架，按级负各自在成本管理中的责任，也就是在责任成本管理体系中明确哪一级负责哪一层的责任成本管理，真正做到责任明确，上下结合，各尽其职，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任要到岗位、到人，最大限度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
    (五)提高信息技术利用水平，进一步细化成本核算。充分利用计算机、网络等信息技术，开发实用的成本细化核算软件，实现责任成本指标的细化核算。一方面把责任成本核算细化，提高财务指标纵向管理的精确度；另一方面把生产指标等非财务指标引入该成本细化核算软件，健全完善责任成本管理指标体系，弥补单一的财务指标在责任成本管理上存在的不足，使得责任成本的管理工作更加全面、具体、到位，控制责任成本的能力得到进一步提高。
    (六)加强责任成本的过程控制，把责任成本落实到日常管理工作中。加强生产作业过程管理，分析抓住各作业链中控制成本的关键点，在日常工作中有效控制责任成本。根据责任成本实际发生的结果，对部门、岗位在成本控制方面的业绩进行适时的监测和评估、建立责任成本约束机制和激励机制，奖优罚劣，用数据说话。首先，制定目标成本，明确责任体系。为保证部门、岗位的目标成本顺利完成，还需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门、岗位的行为进行规范。也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对责任成本的控制。同时，重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正将责任成本控制的执行力渗透到基层一线。其次，采用动态责任成本法，跟踪责任成本执行情况。动态责任成本反映任意时段生产作业的综合责任成本及结构分布，通过适时反映目标成本和动态责任成本的差异，帮助相关责任单元的管理者及时发现责任成本控制过程中存在的问题，并采取措施解决问题，实现对责任成本的真正过程控制。
    四、结束语
    为保证成本分析和成本考核的准确性，施工企业应在责任成本管理基础上组织实施，根据成本核算所提供的成本数据及其相关联的生产经营指标，分析实际发生与目标成本产生差异的原因，找出存在的问题，提出解决问题的方法，为完善成本预算管理、进行成本决策、实行成本考核提供依据。但实施责任成本管理是一项长期且艰辛的过程，施工企业必须不断开拓进取，为提高成本效益而努力，才能确保责任成本管理的顺利开展，才能实现企业经济效益的提高。
    主要参考文献：
    [1]陈善授.责任成本在施工企业项目成本管理中的运用——水电施工企业责任成本管理案例研究[J].现代经济信息，2010.18.
     [2]李进平.施工企业项目责任成本管理[J].发展，2010.12.
     [3]施霞.浅谈工程施工企业如何加强成本管理[J].河北企业，2011.2.
    （作者单位： 中铁十九局集团第七工程有限公司）