中国家族企业继任模式研究

        【作者简介】何莹，讲师，博士研究生，研究方向：人力资源管理；赵曙明，教授，博士生导师，研究方向：人力资源管理；王德才，博士研究生，研究方向：人力资源管理
    在中国经济高速发展的30多年中，私营企业的崛起和发展已成为其中最为突出的一道风景。据全国工商联报道，2007年中国共有私营企业515万户，个体工商户2741.5万户，私营企业占全国企业总数的61%，成为数量最多的企业之一。这些私营企业不仅解决了中国大量的就业问题，还承载着中国经济崛起的心血和汗水。通过数据统计，在中国私营企业中90%以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。截至目前，全国有将近50%的家族企业面临第一代创始人权柄下移，即继任问题。张文贤认为，“国内家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。”为此，笔者对中国家族企业继任模式进行研究。
    一、家族企业继任的理论研究
    家族企业继任理论研究源于20世纪50年代，自70年代有长足发展，尤其是近20年家族企业的蓬勃发展更加推动了研究的进程。尽管国际、国内对于家族企业的定义至今尚无定论，但是中国的家族企业由于政治、经济、文化背景的影响，其继任模式有着独具一格的风貌。
    不同国家由于文化和传统的差异，其家族企业继任模式也不同。如日本由于家族血缘关系史短，其家族企业的继任模式有“长子继承制”、“养子制”等。比较不同国家家族企业的继任模式发现：一些继任模式可使家族企业得到较好的延续；一些继任模式会使企业陷于家族内部争斗，最终令家族企业消弭于第二代或第三代之手。Chau等(1991)对中国与日本传统家族企业的继任模式进行研究后发现：日本的长子继任模式对日本经济组织的资本积累和家族长寿有正面影响；华人家族企业比较青睐的诸子析产制则会分割经济资源，这种继任模式会造成家族企业的分崩离析。
    中国姓氏制度是世界上最古老的姓氏制度之一，这种由姓氏制度衍生出的传统中国家庭，他们的理想就是所有家庭成员都融合为一个共同的收支单位。因此，对中国人而言，家族内的和谐安定比公平分配更为重要，家庭责任是获取经济利益的主要动机。其反映在家族企业权力继任模式中就是普遍倾向于采用“子承父业”和“诸子析产”的继任模式，体现出家族整体利益观念。
    对于诸子析产制，梁启超曾对此做过阐述：周代“贵族所有土田，盖皆归袭爵之子”，即由长子一人继承，而一般“庶人之家，则其制未闻”；商鞅变法后“秦人家富子壮则出分，则父在而子分居，财产独立”已成习俗，汉代以后一直通行“兄弟均分遗产”的方式，并为法令所承认。由此可见，诸子析产制在封建社会早期，通过强调兄弟各自独立经营管理，对当时的经济发展与繁荣起到过一定的积极作用；但随着社会制度的不断进步，其不利于资本积累的负面影响逐渐显现。传统的诸子析产制之所以渐渐不适应现代家族企业传承，不是因为规模无限细分，而是由于财产均分导致的家族继任者权利受到削弱，不利于其树立管理权威。目前大多数国家的家族企业施行的子女平均继承财产制度，非常类似于诸子析产制，但他们没有因此陷入中国式继承困境。究其原因，从钱德勒的一句话可以一窥其中端倪——“通过引进职业经理人来接任家族企业的管理权是一项重大革命”。
    二、继任模式分析
    家族企业对继任者的选拔一般有两种途径：一是家族内部培养，即通常意义的“子承父业”和诸子析产制，或者“泛家族化”子女继任；二是根据资力、能力从企业外寻找职业经理人，同时也包含企业内部挑选方式。根据继任者来源，可以把继任者分为内部继任者和外部继任者；根据前任离任时的情境可分为自然离任和强迫离任，由此发展出志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任、被迫离任、内部继任，被迫离任、外部继任四种家族继任模式；根据CEO离任时的权力交接方式分为：维持原有权力结构的交接模式、分析交接模式和集权交权模式3种。维持原有权力结构就是只有1位继任者承接原创始人的所有经营决策权与控制权，分权交接即聘请更多的继任者参与企业的生产经营活动，集权交权就是继任者在继任后更加强调权力的集中，即继任者将更多的权力控制在自己手中，而不仅仅是原创始人的那些经营决策权和控制权分析模式就是离任后聘期更多的继任者参与企业经营。本研究以血缘和婚姻关系为标准，将任何与家族没有血缘和婚姻关系的人视为外部人。因此，本文的继任模式分为内部继任模式和外部继任模式，内部继任模式分为长子女继任和内部人继任，外部继任分为员工继任和职业经理人继任。
    (一)内部继任
    在中国受传统儒家思想文化的影响，内部继任模式仍是大部分家族企业的首选传承模式。从内部继承的角度来说，内部继任模式可以分为两类：长子继承，从子女中选拔能者继承或从家族内部择优录取。其中，选择长子继任模式的主要因素是长子曾参与父辈创业，并且经过考验证明其具备经营管理企业能力。由于长子的年纪优势，及其参与父辈一起创业，使其在家族中具有相当威信，继承企业经营权能够令人信服；同时由于长子在企业工作时间较长，对企业经营情况较了解，在经营企业方面积累了丰富的经验，可以保证企业权力交接的顺利完成。
    第二种方式，即从子女中择优录取或从家族内部择优录取，这是目前中国家族企业继任模式的主要方式之一。经营企业能者居先，一方面可以平息子女对企业权力的争夺，避免诸子析产制导致的权利均分；另一方面，可以保证继任者在企业中拥有崇高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但能力的标准为何呢？通过调研发现，目前中国家族企业评判子女能力的主要通过3点来衡量：①交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力，这是评判子女能力最重要的标准；②企业经营能力，特别是产品营销能力；③管理能力，多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力的补充，而非主体考察标准。
    内部继任模式的优点是信任、企业文化和知识的有效传承。从家族企业角度来说，文化资源是一种独具特质的资源，因为其特殊的组成方式更易在企业中建立信任的机制。采用交易成本理论、通过诚信、动机和利他等对家族企业的继任模式进行研究表明，当外部环境不确定而企业内部环境相对单纯的条件下，家族企业选择内部继任模式是最适合的方式。基于知识转移视角，Royer等建立了关于家族继任模式的权变模型，发现当企业竞争优势来源于家族企业的独有知识时，选择家族企业内部成员继承企业的内部继任模式最为有利。Handler(1994)认为在家族企业中，由于企业领导者和高层管理人员间的家庭背景，其相互之间的信任度会很高，并且他们拥有相同或相似的文化背景和成长环境，企业管理团队之间的信任度也会很高，从而有效地降低了企业运营中由于信用危机带来的风险，同时也为企业形成良好的工作氛围、作出正确的决策和特有知识的形成打下了坚实的基础。
    (二)外部继任
    马克斯韦伯认为中国特有的家族文化是将一切信任、一切商业关系明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上。由此，当家族内部成员无法胜任继任重担时，外部继任模式中的员工继任模式应运而出。
    家族企业在不断进化的过程中会有一些企业员工通过创业和发展时期的同舟共济与企业家结下深厚的友谊，从而彼此相互信任，同时员工对企业的忠诚度也很高。这种从企业内部遴选继任者的方式相对内部继任来说宽泛一些，在调动员工积极性的同时、也方便了企业家根据潜在继任者的能力制定出全面的继任计划，比如岗位轮换、学习或培训等。通过定期的评估，也可以及时对候选人的缺陷进行弥补或更换候选人。从企业角度来说，内部员工作为潜在继任者可以使企业的文化得以延续，由于信任度较高，其后的交接工作也更易进行，企业的风险性较低，过渡期会比较平稳。
    一般意义上，将具备一定职业素质和职业能力、并掌握企业经营权、把经营管理工作作为长期职业的群体称作职业经理人，其主要来源于企业外部聘请的非家族成员(如唐骏)。正如彼得·德鲁克所指出的，“企业组织本身原是成本中心，唯有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。”
    在中国，大部分家族企业的成长桎梏不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。根据家族企业的相关调查表明，高达90%以上的企业主认为家族企业传承中的模式选择问题已经严重阻碍了企业的发展。许多家族企业主一方面对家族成员继任心有戚戚，另一方面却面对职业经理人市场望而却步。
    职业经理人可以通过自己的现代管理理念和全新的关系网络，为企业缓解纷繁的管理毛段、更新专业技术、操作资本运作。然而，由于企业所有者和经理人获取信息渠道不对称，职业经理人可能会产生投机心理，导致其信用度较低，而且所有者对于外部职业经理人的信任度和能力也需要一段时间才可判定。另外，职业经理人在按“差序格局”建立的关系网络中，很难有自己的话语权，会因为担心自己权益的缺失，而导致经营中的激励机制大打折扣，这种信任缺失会产生更高的交易成本。制度环境决定制度安排，双边道德风险导致家族企业与职业经理人的合作矛盾重重。家族企业会因为职业经理人可能发生的背叛行为而对限制其经营范围；资深职业经理人也对家族企业经营者的预先承诺抱有怀疑。事实上，中国第一职业经理人——王惟尊的折戟，以及王志东的抱憾新浪，都让人对中国家族企业的职业经理人继任表示疑虑。
    随着市场经济的不断深化，不同形式企业之间的差距日渐缩小，许多国有企业和跨国公司培养出的优秀企业经营者被家族企业招至麾下，如正泰集团、均瑶集团和新希望等家族企业就正在成为家族企业与职业经理人结合发展的典范。
    通过对不同继任模式的分析可知：内部传承逆向选择风险小，但要面对有限的人力资源；外部传承保障经营能力却受代理成本的约束。选择继任模式实质就是对企业家族成员管理能力、代理成本进行权衡取舍的过程。表1对不同继任模式的特点进行了总结，并赋予典型案例。
     
    三、影响中国家族企业选择继任模式的因素分析
    有关家族企业继任模式的理论模型有多种，如借助家族企业的所有权—家族—企业三个子系统定义出的三级发展模式；提供家族在不同发展阶段完成不同任务的家族企业传承周期模型。影响家族企业继任模式的因素有企业家默会知识、企业家关系网络和和企业家精神等，家族企业继任模式的选择是社会经济文化环境综合作用的结果。正如周其仁(1994)所说，“从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题，多数创业者会在亲和贤这两维之间，选择最优的帕雷托组合。”
    (一)内部继任模式
    职业经理人继任模式鲜少出现在中国家族企业中，究其原因是家族与信任感的问题。而且从人类天性角度出发，子孙继承父母衣钵将家族事业发扬光大是家族最荣耀的事。然而由人类天性所决定的子女继任制度也并非一帆风顺，在影响继承人选择的因素中，代理成本的问题最受关注，其他如文化因素、风险因素、社会因素等对继承人的选择也会产生影响。
    初期的家族企业，家族成员间血脉相通、彼此信任，因此家族成员间的融资、经营、管理可以节约企业内部交易成本；而到了家族企业传承期，随着经营规模的不断扩大，企业的运作开始复杂化，如果企业的内部交易成本超过委托代理成本，则需要引入职业经理人，反之则选择子女或内部继任。现在的中国处在社会转型期，法律契约为基础的信用制度尚不完善，有效的信用机制还未建立，因此，代理成本较高，我国的许多家族企业仍然选择子女继承模式。从文化层面来说，在中国，家庭和家族的认同感是所有社会组织中最高的，对中国的家族企业来说，家文化是第一位的。并且中国社会结构仍然具有同心圆性质的差序格局状态，随着波纹与中心远近，形成种种亲属不同、贵贱不一的差序关系。由此使得职业经理人继任模式还很难成为家族企业传承的主流模式。影响家族企业选择继任模式的另一个因素是雇用经理人时可能产生高报酬风险，李新春(2004)强调，对于中国的家族企业来说，利润最大化或者企业规模最大化并不是其追求的目标，企业的安全发展才是最重要的。湖北省300多家家族企业的调研报告显示，企业家在传承其企业控制权时，风险防范是企业家的首要考虑因素。
    与此同时，企业家精神如何得以传承对家族企业的内部继任是否成功起着至关重要的作用。在家族企业传承与经营过程中，确保继任者从接班人成长为成功企业家也成为许多学者和企业家一直追求的共同课题。如李新春等对李锦记跟踪研究后发现，李锦记家族企业之所以能够坚持进行创新与战略改革，其制度与文化的创新是功不可没的。由此可知，通过对产业结构的调整，管理模式的改革，以及家族企业内部资源间的交换、构建企业内外部互通网络、国际化发展等一系列战略创新，家族企业就能够脱离现有约束，从而不断实现企业精神的传承与企业持续创新发展。
    1.长子女继任
    长子女继承模式适用于长子女较其他子女年长较多，年轻时即与父辈一起创业，一起参与公司经营运作，因此具备了对企业的经营管理能力的家族企业。
    然而，这种模式也会与诸子析产制产生矛盾。多子女的家族企业创始者，受到传统文化的影响，在继任初期，会公平地讲对待所有子女，在将企业控制权继任给长子女的同时，将企业的所有权平均分配给其他的子女，这种方式一定程度上可以暂时缓解财产分配所产生的矛盾。一旦继任者继位，随着企业的不断发展，这种传统的模式将会受到多方面的挑战。尤其是遇到需要做重大决策时，由于股权限制，继任者不能像企业开创者那样独自作出决定，而要受到其他持股人的影响甚至是干扰，从而对企业的命运产生影响。这时如果家族成员之间产生矛盾，采取比如出售股份或干涉经营等手段，那么企业的发展会受到重大影响，家族企业甚至有可能就此衰败。
    2.内部人继任
    子女有意愿并有能力继承家族企业是中国家族企业最理想的模式，当缺乏优秀子女继承家业时，大部分家庭呈现4-2-1结构时，内部人继任模式就开始出现。李新春研究表明，随着西方文化的盛行，中国古老的血亲制度已渐渐被新的社会网络所取代。在北京、上海等一线城市，家族观念更是不断淡化。
    如果家族内部没有合适的继任人选，则可以采用“泛家族化”行为——如养子。这种特殊的内部继任模式是许多日本家族企业比较青睐的方式，其相对可靠地延续了家族企业的生命。这种半子女选择模式，既要求企业家有长远的发展眼光，还要未雨绸缪地收养有才干的养子。通过不拘泥于血缘关系的家族企业内部继任模式形成了一种优选制度，如著名的日本三井家族就是女婿养子继承制，松下电器公司的创始人松下幸之助选择的继任对象就是其养子。
    (二)外部继任模式
    1.员工继任
    当内部继任模式无法实现时，超过70%的家族企业希望通过员工晋升来达到企业继任的目的，从而避免外部招聘带来的企业矛盾。员工继任模式中，沃克认为继任者来源、继任者素质、候选人能力评估方式、培训方式是影响继任的主要因素。此外，杰克逊认为，在继任计划的实践方面，“继任者开发的典型方式是通过一个包括学校教育、管理指导、培训和工作轮换在内的个人发展计划来实现的。”
    员工继任模式不适合一些小型的家族企业。因为小型家族企业中员工的资历尚浅，缺乏经营管理经验，其战略眼光就不够深渊，难以应对日后日趋复杂的竞争环境；长久地企业生涯使他们已经熟悉了本企业的理念文化和经营模式，对于新的企业思想会比较抵触，使得创新难以为继。薪酬方面对比职业经理人也会欠缺竞争性，导致对优秀人的激励不足。
    2.职业经理人继任
    在相对简单的外部环境中，如果职业经理人市场不完善，家族企业需要进行信任危机管理，加强企业监督，或者增加代理人的剩余索取权，这样就会提高企业的经营成本，损害所有者的权益，增加选择职业经理人的交易成本。因此，家族企业此时会放弃选择职业经理人，更倾向于家族企业选择职业经理人。
    由于职业经理人市场不够成熟，创业者对外部职业经理人的选择非常谨慎，只有企业在“步入正轨，规章制度健全时”和“法律、个人信用体系健全，职业经理人市场成熟时”，民营企业才会考虑选择雇佣外部职业经理人。企业创业初，家族成员之间同舟共济，彼此信任，从而简化了监督和激励，交易费用很低，当企业规模扩大后，对家族成员间的管理与协调能力提出了更高的要求，当初的信任度已无法负荷企业的运转，这会导致内部交易成本的上升。同时此时的企业拥有的资源增多，对外部职业经理人的吸引会更大，代理成本就会相对下降。
    总之，各种模式的发生具有同步性，很难有严格的划分标准，每一种模式的选择都有其约束条件。然而，随着时代发展，职业经理人继任模式已经崭露头角。通过福布斯中文版2010调查统计，选择职业经理人继任模式的上市家族企业，比使用内部继任模式的上市家族企业经营效益总体表现较好些。在中国，同样通过调查统计，非家族控股企业的经营效益(销售净利率和资产净利率)要优于家族控股的企业。因此，企业的董事会寄希望于寻求有能力和声望的外部继任者来提高公司盈利和增加制度的合理性。
    但是，外部人缺乏公司产品、历史、战略等方面的知识，又面临内部权力斗争，会存在很多不确定性，这也是企业很少从外部聘请继任者的原因。王世权(2008)对日本三井集团研究表明，家族企业成长是一个受多因素影响的多阶段演进过程，不同层面因素的综合决定了家族企业能否成功实现从一个阶段向另一个阶段的过渡，要确保家族企业做大、做强，需要对所有权和家族治理结构进行创新。三井集团的继任者主要来源于子女、女婿(养子)、内部职业经理人，以内部培养为主，“空降兵”只是在三井遇到困境或急需重大变革时出现。加拿大阿拉伯塔大学的Mehrotra等(2011)考察二战后的日本公司中哪种传承模式的公司经营业绩最佳，将考察对象分成三类，第一类公司的领导者是企业创始人的亲子，类似中国的家族企业内部继任模式；第二类企业的领导者是外聘的职业经理人；第三类是由“女婿(养子)”管理的企业。结果表明“女婿(养子)”管理的公司业绩最好，其次是职业经理人管理的公司，最次是亲子管理的公司。
    2010年通过对中国非上市家族企业的调查发现，超过1/3的企业希望选择子女继任模式，但外部继任模式可能；有1/20的企业选择外部继任模式，仅有1/10的企业认为子女继任模式有利于自己企业发展。这在一定程度上表明中国的职业经理人模式已经开始登上历史舞台。2009年的《福布斯》中文网上市公司年报经过统计发现，在调查的305家上市家族企业中，有近半的家族企业正在或已经聘请了职业经理人担任CEO、总裁或者总经理，这与美国的家族企业形式相当。种种调查发现中国的现代化企业管理模式时代正在悄然到来。
    不同的选择模式对于企业的发展与成长来说至关重要。中国家族企业继任模式见图1，通过图1可以看出家族企业的基本继任模式。
     
    图1中国家族企业继任模式选择
    四、前景展望
    家族企业权利继承者的选择过程十分繁杂，受多方面因素的影响，选择模式不一而足。中国实行的独生子女政策使得中国的家庭模式发生了根本性变化，家族企业继承采取类似于日美的单子继承制度，可缓解诸子析产制对企业管理权的争夺，保障所有权权威，进而起到缓解家族企业继任模式困境的作用。但另一方面来说，由于继承人的选择范围缩小，相当一部分中国家族企业的第二代可能是独生子，如果沿用子承父业模式，未来中国家族企业的质量可能会下降。如何规避独生子女给继任模式带来的新困境，就需要中国家族企业拓展出新的继任模式。借鉴日本女婿养子的做法(如三井家族)，由管理才能的女婿引入家族企业让其继任，可保持通过扩大继任者能力选择的范围来保证企业的成果发展；也可以通过差序格局的信任扩展，在家族中通过血缘亲疏和经营才能双重标准来选择继任者。
    随着经济全球化，外国资本和跨国公司注入中国，中国家族企业将面临巨大的竞争和冲击，另一方面也可为企业谋求新的发展机会。同时，在知识经济的挑战下，中国的家族企业不得不把知识、科技、创新和人才作为重要的资源，这也增加了家族企业继承从外获取智力支持的必要性。另外，全球意识和观念一定程度上冲击着中国的传统家族文化观念，人们对血亲的观念逐渐淡薄，中国传统文化中的血缘、亲情纽带会逐渐被以业务为焦点的社交网络所取代。在此背景下，职业经理人的继任模式得到了文化支持。
    步入经济转型时期，企业家应该充分认识到：企业不等同于家族，现代化社会不是传统的家族社会，它充斥着竞争与角逐，来自外部的人才可以更好地将亲情、才能与忠诚结合起来，将家族企业的社会资本相融合，从而更好地对企业进行创新和技术改革。因此，走所有权与经营权分离的职业经理人继任之路，是众多发展中的家族企业应当考虑的模式。