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会员注册我们的视角决定了我们看到了什么系统，我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。一个组织看待创新的视角、看到的与创新有关的系统，及其所采取的创新行动全部加起来，构成了这个组织关于创新的心智（系统）。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。
2012年6月8日，诺维信（山东）创新与发展中心在中国山东正式成立，对于该中心总经理李力来说，他毫无疑问肩负着“特殊”的使命。
李力坦言：“这个中心的成立，对于我们来说是全新的事物，我们在这个过程中需要不断地学习和探索。我们应该真正去做不一样的东西，不同于过去和现有的，这是诺维信在原有发展模式的基础上，通过创新模式的实践来获取新的机会，与利益相关者一起创造新的价值。”
近年来，跨国公司普遍采用“全球整合企业”这一经营模式，越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。在这个背景下，跨国公司已经将中国作为全球经营的一个中心来看待，而不仅仅是一个分公司。中国成为全球公司全球经营管理网络的一个重要结点。但问题的关键是，中国的地域经济文化差异较大，有时需要将一个省当作国外的一个“国家”来看待，否则，用一个运营管理模式在全国范围内，就会在市场定位、销售上遇到很大问题，这就需要重新设计组织架构和管理体系，诺维信（山东）创新与发展中心恰恰是一个全新的尝试。
对李力来说，还有一个痛彻心肺的感受——组织机构会变得越来越臃肿，当公司结构化、系统化后，创新变得很艰难。而诺维信在山东的实验，就是在不排斥系统的同时，又避免让过多的系统绞杀创新和创意。这必须有模式创新。在他看来，只有把生物技术和化学、化工、工业结合在一起，才能实现它的工业价值，所以山东团队要由生物学家、化学家、工程师共同来组成。
在未来的发展战略中，与中国企业“共赢”的理念，将为更多跨国公司所接受，并渗透到其与中国政府、供应商、消费者等多个层面的关系中。据李力介绍，诺维信（山东）创新与发展中心，是诺维信在中国第一个以创新和发展为宗旨，以技术研发与实际应用相结合为根本目的，并以区域为中心的创新与发展中心，中心80%以上为科研人员，初期投资2000 多万元。
诺维信（山东）创新与发展中心是为响应国家建立创新型社会的号召、围绕山东省“十二五”规划中可持续发展这一重点工作而建立的，可持续发展是诺维信重要的企业社会责任以及重要的业务组成，诺维信（山东）创新与发展中心也将重点围绕节能减排、环境保护、食品安全等各方面，继续为诺维信的社会、环境、经济创造可持续的价值与贡献，通过先进的生物技术，帮助客户在更好地提高产品的竞争力的同时节能减排、降低成本，与当地科研机构以及其他相关利益者共同合作，推动建设绿色山东的进程。
可持续发展现已成为政府、企业、学界共同关注的目标，建设可持续的未来，意味着完成各种你能想象得到的集体创新，这些都要基于新产品、新工艺流程、新的商务模式、新的管理和领导方法。那么，如何建立一个政府主管部门、行业协会、客户、合作伙伴、学术机构一起的，以商业价值为核心的可持续发展的社区交流与合作平台？这对诺维信来说，可谓挑战与机会并存。
商业模式创新要求全员的参与
在中国，不乏取得过暂时成功的企业，但大多只是昙花一现便寿终正寝，为什么会频频出现这种现象呢？一个主要的原因便是：这些企业不能正视市场需求的变化，不能以创新产品和技术来适应更高层次的需求，往往是“一招鲜，吃遍天”，终于有一天会坐吃山空。因此，一个企业要保持持续发展，首先必须随时都有危机意识，随时能对周围环境的变化作出反应，不断调整自身的行为。
不断创新而不失自身的独特性；无论内外发生何种变化都能为人所理解；即使当公司领导离去之后，在远离公司总部所在国的区域内，无论经济如何波动而依然繁荣昌盛；企业的影响力不仅仅在市场及行业，还遍及员工、客户、投资人、政府，甚至社区……这就是一个公司应该一直追求的目标。
其实在很多人看来，创新是必要的，但却不是人们想要的。创新会让公司产生一批过了气的专家，让个人的知识贬值，让前期投资作废；创新也会威胁当前的稳定，没有人想挑战自己；创新更会撼动现有市场的领导者地位，柯达死守自己的胶卷业务而错失数码相机的市场即为一例。
创新又是非常困难的，一个创新招至另一个创新，企业从某一个创新中享受到的好处都是短暂的，只有持续创新企业才能受益。而创新又强调横向协作，创新不再只是某一部门的事，研发、市场、财务、制造等部门必须通力配合。
总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏认为，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与”。
沃顿商学院的阿密特博士指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么？达到这一目标需要哪些新活动？这些活动之间是如何相关联的？哪些活动是企业必须自己开展的，哪些是可以由合作伙伴开展的？需要采取何种治理结构？新模式为利益相关方各创造了什么价值？最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变？
你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工，在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
《从核心创新》一书认为，很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里？哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程，它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。
或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必须的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者从贝多芬到迪士尼进行研究后，他得出结论： 我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。
在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来。
在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。
创新的组织心智
“从中国制造到中国创造”的提法，在一定意义上，是对于中国过去三十年企业组织发展的反思，“中国制造”的过程似乎指向的是“模仿”、“效率”、“抓机会”和“抢资源”，而中国创造是什么，大家都正在想，也正在做，或许是“正在摸索”的状态。创业投资（“风投”）是已见成熟的摸索，而创新管理恐怕就还是“正在进行”的摸索。创新管理近来很热门，许多机构都在做，诸如政府、企业，乃至非政府组织都在制定创新管理的规划，建立创新管理的机制，拟定创新激励的办法。但创新可以这样管理吗？
1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森仅仅是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就此确立了他在创新技术管理领域的权威地位。在这本书中，克里斯坦森提出了“摧毁性（Disruptive）技术”的概念，成为为数不多的高科技领域核心的“元问题”之一。由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。