我国家族企业实现专业化管理的路径选择

自人类商业活动历史伊始，家族企业便是最古老而又最受瞩目的一支力量。一般而言，家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。中国改革开放至今，经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的家族企业，一大批家族企业甚至已经成为规模颇大的上市公司，例如截至2011年9月30日的数据显示，沪深两地证券市场的上市企业一共有2272家，1268家为民营上市企业，这其中460家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。但是随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。在中国，家族企业更有“富不过三代”的说法。例如三株集团、沈阳飞龙的破产以及巨人的倒下暴露出了家族化管理模式及独裁型决策机制的弊端。但最近几年，家族企业与创始人之间却做到了“人机分离”，如创维、物美，即使创始人因种种原因离开管理者的位置，而企业仍能继续成长。实际上，家族企业不是问题，家族化的管理才是问题所在，在管理中如何通过“去家族化”而走上专业化管理，是此类企业能否进一步发展壮大的关键。传承企业不仅仅是依靠企业家的个人能力来完成，企业的永续发展之道依靠的应该是相对健全的专业化制度体系的支持。
    一、家族企业人力资源管理要专业化
    
    中国家族企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对外部非家族性的人力资源引进具有排他性。企业一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。实际上，要超越这种人才管理上的尴尬处境，家族企业人力资源管理的专业化是一条可行的路径。
    第一，从外部引进职业经理人。管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任家族企业中的高级职位，并得到一定信任。引进职业经理人应该说是一个逐步趋势。家族企业引进人才应根据自身经营实践，其基本方式可以如下：从外部引进职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度进行任命。“用人不疑”也并非随便任何人都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制，对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高，也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。正如联想集团董事局主席柳传志分析的那样：中国大多数民营企业家选择把产业传承给子女，由政府牵头对这些后备人才进行培养是一个好的方式；但企业要打造成“百年老店”，最终还是要依靠职业经理人。
    第二，重视和尊重非家族管理成员。破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这两点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要（利益和价值）才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。
    第三，建立内部人才竞争机制。外部职业经理人的到来往往会妨碍原来管理梯队中某些人的职务晋升，使其他员工产生不满，影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书，具体解释每一个岗位的权责利，岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制，使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时，企业内人才的激励要广开思路，不仅可以通过职务晋升，还可以给人才提供学习机会或深造机会等来弥补其他员工。
    第四，搭建有效的激励机制。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励就是激发员工的潜能，它包括工作具有的挑战性、负有重大的责任、成绩得到承认、有发展前途。只有激励因素才是使员工满意的根本因素，才能真正调动企业员工的工作积极性。短期激励机制，家族企业可以在物质上激励人才，例如工资、待遇、年终红包等。长期激励，例如股票期权计划等。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关，因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划，更注重短期收益。此外，精神激励也是很重要的，通过给外聘经理人提供机会和舞台，使他始终努力向上。事实上，不同的家族企业，不同的领导者，不同的团队关于惩罚与奖励的方式和方法都不一样，且手法颇多，针对不同的人又有不同的方法，最重要的是根据需求来做奖励，根据成果来做奖励与惩罚。
    二、家族企业要建立现代企业制度
    当家族企业处于发展的初期和中期，家族经营管理是一种很有效的管理模式，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程。但是当企业发展到一定规模，发展成一个企业集团或者更大的组织，家族企业的弊端就会显现出来，有时候甚至影响企业的生存。这个阶段，想要企业进一步的发展，就必须跳出家族管理模式，将现代企业制度引入家族企业。家族企业现代企业制度的建立实际上就是从制度层面上对家族管理模式的一种更高层次的否定，需要有这么一种生产力的解放，只有当我们有足够的能力、眼力来识别我们是否需要建立现代企业制度并且完好对接的情况下，这个家族企业才能够在激烈的市场竞争中保证自己有更多的竞争活力。家族企业的长远发展，依然需要仰仗于制度性的管理变革，而不能够一成不变，更不能固步自封。
    第一，必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离。当前，大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是企业老板个人志趣、个人爱好、个人生活习惯、甚至是其个人行为方式的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的现代企业。2011年12月12日发布的《中国家族企业发展报告》数据显示，根据对我国4614份家族企业抽样调查，目前多数家族企业处于所有权与控制权相统一的状态，公司总裁、总经理主要由企业主本人及其家族成员出任，受访企业中只有7.9%的家族企业正在使用职业经理人来担任总裁、总经理等要职。在“去家族化”进程中，家族企业管理的主题在于实现由“市场机会管理”向“专业化管理”的平稳过渡，此时，人力资源“治理”的重点在于平衡家族成员之间以及家族和职业经理人之间的利益关系，统一视角，化解分歧。而这就要求必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离。具体分为两个方面，一是尊重家族成员的股东身份和决策权力，以维护家族利益；一是尊重职业经理人的经营者身份和管理水平，以维护企业利益。这样，即使股东家族之间发生“内讧”，也不至于对企业的正常运营造成致命冲击。例如新鸿基、真功夫、远东皮革三桩“内讧”事件之所以影响程度差别悬殊，关键就在于它们的决策机制和授权体系的基础不同。
    第二，完善制度体系建设，实现法治管理。对家族企业来说，从人治管理到法治管理的转型，必须对制度管理体系进行完善，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。
    第三，建立规范化与科学化的授权规则体系。对于大部分中国家族企业而言，它们未来必然要遭遇到这样的抉择：更强的竞争压力迫使其利益驱动其从家族优先向管理优先的转型，企业需要吸纳更为专业、精明强干的非家族成员，甚至由于中国独生子女的特殊政策环境，大量企业的主导权可能不得不托付给经理层，如何应对这种所有权和管理权的分离，防止经理层出现败德行为、家族资产被侵吞，成为一个重要的考虑事项。家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，建立规范化与科学化的授权规则体系。家族企业领导者通过明确的授权和职业管理团队成员彼此之间的分工合作，来对企业实行专业化管理，这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其更有责任心和参与感。
    三、家族企业还必须进行管理文化的变革
    任何组织都有属于自己的独特文化，家族企业自然也不例外。家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。伴随改革开放，中国有许多家族企业得以不断成长，而创始人往往是企业的灵魂，在企业的发展历程中起着支撑作用，企业文化和创始人的文化紧密融合，最终形成了我们所说的家族企业文化。一般而言，这种家族企业文化具有权威与亲情交织的“家文化”特征，家族利益高于一切的“家族主义”，子承父业的“继承制”，血缘关系以外的“低信任度”，血缘关系下的凝聚力与离心力共存，建立在家长权威基础上的“独断专行”，家族利益一致基础上的“高保密度”等方面的特征。家族企业成功之后容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。遗憾的是，这一家族企业文化现象很少能够得到家族管理者们的察觉和关注。在组织的管理变革过程中，很多冲突其实都是思想文化的冲突，而不是制度上的冲突。很多家族企业最终的失败，从某种意义上说其实都是文化的失败，而不是内部管理的失误。
    家族企业要跟上时代的步伐，在进行内部管理制度变革的同时，必须进行管理文化的变革，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业管理文化：
    第一，构建差别化的家族企业管理文化。有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是“独裁”体制下的家族企业，根本起不到标识企业特色的作用。而企业文化，企业形象却是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分必须具有不可模仿性。差别化的家族企业文化塑造要根据自身所在行业的特点，所在区域的地理特点，本企业产品的独特特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。
    第二，强化家族企业文化与人本文化的融合。人本文化实质上是从人的本性，如需求、发展、平衡出发，以关心和满足人性为基础，激发人的积极性、主动性、创造性发挥的企业文化。家族企业文化容易形成相对封闭、家族优越感、偏听偏信、任人唯亲等心理态势，严重伤害非家族企业成员。构建平等、和谐的人文氛围，要放弃重资产轻人力的管理理念，要放弃专制的企业文化，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识，要与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会感到自己是企业的主人，才会认同企业的价值观与长远目标，才会发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
    第三，树立品质文化观念。在当前激烈的市场竞争中，家族企业必须树立品质文化的观念。首先，要树立工作的高品质观念。通过建立各种规章制度来规范每一位员工的工作过程，保障员工工作的质量，以确保家族企业工作质量的高品质性，这是企业生存发展的基础。其次，要树立产品的高品质观念，因为产品是用来满足客户需求的，其品质如何，决定着客户的满意度如何，决定着企业的形象如何。
    第四，实现共生型的文化。现在很多人讲共赢，只要合作，就要有赢利，有收获。实际上，这只是合作的一部分。企业之间存在着互惠互利、优势互补。企业的一个成功项目或合作，除了共赢外，还要有共生的意识。也就是在赢利的同时，还要跟合作伙伴，员工，客户，共同构建一个非常和谐的合作与生活环境。
    第五，借鉴发达国家家族企业文化塑造的成功模式。在这个问题上我们应该秉持拿来主义，认真研究、吸收和借鉴他们在培育、发展家族企业文化过程中所经历和采用的模式，寻找我们自己企业文化建设的途径。发达国家家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化改革可以借鉴国外企业在文化建设方面的成功经验。
    【作者简介】童国良，浙江商业职业技术学院经济贸易学院教师，浙江杭州 310053。