企业战略演化中的惯性：概念、测量与情境化

【内容提要】 在企业战略演化的过程中，战略惯性对于维持战略动态与静态的平衡至关重要。然而对于战略惯性的内涵、测量与情境化的问题仍然需要进一步阐明。笔者在本文中力求探讨这些问题。笔者的本意不在于在现有成熟理论的基础上提出一个实证的理论框架并验证之，而是在现有领域理论不成熟的情况下，通过文献梳理和总结，对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。笔者认为，在我国管理学理论与知识创新日益走向国际化的今天，这种基础性的归纳与演绎尤为重要。
    【关 键 词】战略惯性 战略演化 情境化 转型经济 企业并购
    一、引言
    
    企业战略如何保持动态与静态的平衡？如果外界环境发生变化而企业视而不见，则企业必然陷入危机。所以，企业克服惯性是必须的。但如果企业频繁改变自己的战略，则当企业没有建立规模经济时，企业在竞争中则时刻处于被动，在此意义上，战略又需要保持一定的惯性。因此，企业需要关注战略演化中的战略惯性—战略竞争姿态的一个核心概念，来应对外界环境的变化。
    对于战略演化问题，Barton(1992)认为如果企业过于强调核心竞争力，则可能陷入核心能力的陷阱。刘海建等(2010)则从组织结构的角度讨论了战略惯性问题，认为当前的中国企业不宜过于强调柔性，过于强调柔性实际上即大企业转型中的小企业病。然而，目前仍有三个问题需要探讨：第一，战略惯性的含义到底是什么？人们可能会说，惯性意味着企业保持原先的战略姿态不变。如果仅仅如此定义，则这种定义是一个套套逻辑，是一种同义反复——惯性当然意味着战略姿态很难改变，但这对于理解这个概念并无太大的用处。第二，企业战略惯性如何进行测量？有的学者从载体的角度来分类，如企业家认知、组织结构、企业文化等；还有的从来源的角度来分类，如惯例惯性和资源惯性；还有的从姿态的角度来分类，如企业行为本身的前后一致性、与同行业对手行为的接近性。但目前如何测量并无共识。第三，中国情境化问题。由于中国特有的情境，出现了不同于西方的重要战略问题。Boisot and Child(1996)认为西方的市场经济进化模式是从部落到官僚制，然后到市场经济；而中国是从部落到群落，再到市场经济。前者是在健全法律制度、文化制度、行政制度的基础上向帕雷托最优的市场经济过渡。而中国是当以上制度都不健全时，直接向最优的市场经济模式过渡。如何把战略惯性的研究与中国的实际相结合，成为一个重要问题。
    这里，我们本意不在于在现有成熟理论的基础上，提出一个实证的理论框架并验证之；而是在现有领域理论不成熟的情况下，通过理论梳理和总结，对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。笔者认为，在我国管理学理论与知识创新日益走向国际化的今天，这种基础性的归纳与演绎尤为重要。
    二、战略惯性的理论渊源与解释
    
    1.战略惯性的概念
    “惯性”一词，本来是物理学上的概念，意思是物体保持原有状态的一种属性。对于惯性一词的翻译，国外学者大多用“Inertia”来表示(Hannan & Freeman，1977)。国内也有的人把它翻译为“惯性”(郭毅，2006)。在Barton(1992)的定义中，该概念是“短视”的代名词，对企业来说意味着不利影响。这里倾向于把惯性看作不带有感情色彩的中性词。
    在学术渊源中，该概念首先由以Hannan and Freeman(1977，1984)为代表的斯坦福学派提出。在20世纪的70-80年代，斯坦福大学社会学系的一批学者，如Hannan、Freeman、Pfeffer等一直在思考这样一个问题：企业本身的战略对于企业的作用真的如想象中那样大吗？这样一个问题对于当今的中国企业依然有很重要的意义，诸如吴晓波在《大败局》中分析了很多中国企业失败的例子，很多企业都是过度迷信企业所制定的战略，认为自己依靠战略能够把握先机，把握全局，因此对于企业原先成功的“一招鲜”的战略坚信不疑，但最后的结局是很多企业都失败了。他们的基本观点是：企业战略对于企业的作用远远不如人们想象中那么大。因此这些学者换了一个角度，认为企业本身的命运是由外部环境决定的，并非由企业本身所制定的战略所决定。正如达尔文的自然选择学说一样，企业只能适应环境，适者生存，不适应者被淘汰。起初，人们对于该理论予以强烈质疑，因为这一理论在根本上否定了企业战略的作用。但很多学者用报纸行业、汽车行业、葡萄酒行业长达数百年的企业历史数据进行分析，结果证实了他们的推断。企业的命运更多由外部环境决定，适者生存。因为这一理论主要从企业所在种群的角度来观察企业的命运，所以，后来人称之为“种群生态学派”。后来这一社会学中的理论被引入战略管理研究，被用于分析企业产业演变、结构变迁、跨国公司进入某新市场(如中国)的战略进入与退出、企业战略变革的有关问题。该概念提醒企业，不要过度迷信自身的战略与能力、更多要审查外界环境的变化来选择自己的市场行为。因此企业更多要培养自己的惯性，这种惯性能够极大降低企业的死亡率。而如果企业频繁改变自己的战略，将大大增加企业死亡的可能性。
    后来，很多学者又对该概念进行了延伸与拓展。来源于卡耐基·梅隆学派中西蒙、马奇的“有限理性”的观点(Simon，1955)一直在思考这样一个问题：企业为什么不能用战略改变自身的命运而只能屈从于外部环境？只能适应环境而不能改变环境？这种惯性是否对于企业也意味着不利呢？从组织理论的角度，梅隆学派中西蒙、马奇认为，这是由于企业组织本身的有限理性所导致的。企业在做决策时，不可能拥有完全的信息，也不可能拥有完全的方案，更不可能知晓在所有方案基础上的执行结果。因此，企业只能做相对满意的选择。当企业在做战略选择时，企业本能的就是短视，更多强调在当前环境的战略选择。但与此同时，却忽视了更多、更广范围内的选择。因此，企业原先的竞争能力仅仅是针对原先的适应范围。如果外界环境变化，原先战略可能不适应企业外部的环境。此时，战略惯性将成为企业发展的障碍。
    2.战略惯性的形成
    种群生态学派秉持了环境决定论的观点，认为组织只能被动地适应环境，战略惯性的形成是必然的(Hannan & Freeman，1977)。基于战略承诺的视角认为，企业要击败竞争对手，必须要进行大规模物质资本和人力资本的投资，以保持战略承诺，这当然会形成战略惯性。高管团队观点认为，基于个人特定的教育、职业、行业背景，企业家形成了固定的思维模式，形成认知惯性(Hambrick and Mason，1984)。更重要的是，企业内部原先的惯例、流程与规章制度及各部门之间协调的技能——这种惯性改变起来更为困难，因为这些惯性是基于认知的，以一种社会化的过程形成于企业内部。DiMaggio等(1983)认为，在一个特定的组织制度环境中，有三个方面的力量，包括强迫的、规范的、认知的过程而使得组织趋同，呈现出异形同构，使战略演化呈现惯性特征。
    3.战略惯性是好还是坏
    战略惯性对于企业来说是好是坏？这也是一个企业到底“求稳”还是“求变”的老话题。强调企业“求变”的观点认为，企业“船小好掉头”，小企业更具有灵活性，大企业更具有竞争能力惯性，惯性对企业具有不利影响。强调企业“求稳”的观点认为，大企业不但拥有更加丰富的资源，而且内部已经培养起了大量的知识与惯例，这些资源与惯例为企业带来了竞争优势。
    在已有文献中，有人认为，战略惯性与企业绩效存在正相关关系。Hannan and Freeman(1977)认为，战略惯性对企业绩效具有正的显著性影响。在Hannan and Freeman的模型中，企业绩效以企业在经过一定时间段之后的存活率(survival rate)来表示。企业战略惯性越强，企业的死亡率就越低。而且，这个结论已经得到许多学者的证实，比如Amburgey and Kelly(1993)运用美国1979年至1986年航空业的数据证实企业战略惯性与绩效之间存在正相关关系。还有观点认为，两者之间存在负相关关系。当企业绩效用财务指标或职能层次的指标来表示时，战略惯性越强，企业绩效越差。
    三、战略惯性应用的不同研究情境
    
    战略惯性的研究是在多种情境下进行的。这里的情境并非指企业所处的制度环境与文化环境，是一个广泛的概念。这里研究情境与其说是外界环境的概念，不如说是针对研究问题而言。
    首先，组织生态学第一次提出了惯性的概念，这个概念类似于进化理论的提出者达尔文的适者生存观点。也许达尔文的进化理论观点是否可信在西方存在争议，然而作为一个研究问题的角度，该视角被用于组织生态学。组织生态学的观点认为，战略惯性是组织适应环境的结果。适应环境的组织才能生存下来，存活率比较高。频繁进行变革的组织会降低组织的适应能力，导致死亡率提高。这个结论已经得到许多学者的证实。其次为创新的情境。该情境把战略惯性看作一个贬义概念。Christensen等(1995)认为，惯性的问题特指成功者的失败。意思是，战略惯性往往是成功者过度强化的结果。任何一个成功者都有成功的核心竞争能力，但成功后，必然对原先成功所采用的策略、所培养起来的竞争力坚信不疑。但这却会导致大问题。当外界环境变化后，原先的竞争力可能不适应新市场的需求。但企业不但不会进行改变，反而更加认为是对原先的竞争力执行不力，反而愈加强调原先的竞争力，结果在错误的道路上愈走愈远。组织学习专家阿吉里斯(2007)称之为“组织防御”，意思是组织对外界变化持抵制态度。这削弱了组织的适应能力。从该角度看来，战略惯性无疑与企业绩效呈现负相关关系。在这两个情境中，研究问题都是情境嵌入(context-embeddedness)型，意思是战略惯性本身就是被研究的重要变量。
    最后一个情境是情境敏感(context-sensitive)型，即战略惯性仅仅是作为一个特定的情境被使用的。这里战略惯性是一个理论，是战略选择问题研究的具体情境。在前两个情境中，主要研究战略惯性与企业绩效呈现正相关还是负相关，战略惯性是研究中的自变量。但在第三种情境中，战略惯性不是研究问题的自变量，而是作为一个研究视角来采用的。以并购情形为例。起初研究并购问题的学者主要是经济学或者财务学的学者，这些学者从效率的角度对企业并购提出了一系列的原因，既包括股东等所有者的理性，也包括经理人等代理者的理性。但Amburgey and Miner(1992)等学者认为，企业并购问题也许并非像很多学者所说，是完全理性的结果，可能是非理性的结果。这种非理性主要表现为一种惯性。这两位学者进一步把惯性分为重复惯性、情境惯性和位置惯性三个方面，从这些方面研究了企业并购问题的成因。重复惯性指以前购并方式将导致今后这样的行为重复发生、情境惯性指组织分权导致企业多元化购并的发生、位置惯性指现有产品线的延伸将导致同种产品线购并类型的发生。以此为基础，很多学者又在此基础上研究企业家过度自信的问题，从而为揭示企业并购中的非理性问题提出了一个新的思路。
    惯性问题开始由种群生态学提出，强调环境对企业的决定性影响，这与波特(1980)、巴尼(1990)等所倡导的战略管理的核心思想背道而驰。波特与巴尼或者强调企业自身的定位、或者强调本身的能力，都从根本否定了外界环境的作用。而种群生态学派的观点则认为，在环境的影响下，企业本身战略的能动性是微乎其微的，企业过度作为的结果是死亡率的提高。从演化视角来看，企业具有一定惯性是必要的。然而，到了20世纪90年代，动态竞争理论认为，任何一种核心竞争能力都不可能获得持久性。如微电子、半导体、网络技术、硬盘驱动器、微处理器等产业，任何一种商业模式都不可能取得持续成功。此情况下，战略惯性对企业具有负面影响。在20世纪80年代企业并购、多元化战略研究的浪潮中，企业战略惯性问题被作为一个理论视角被应用于研究企业战略并购问题。战略惯性研究呈现出了独特的理论发展脉络，体现了战略管理领域的包容性与演进性，见表1。

四、中国情境下战略惯性概念与研究问题设计
    (一)中国情境下战略惯性的概念
    
    作为世界上最大的转型经济体，我国除了国有资产外，代表了民间草根经济的创业型企业也在其中扮演了非常重要的角色。不论各类企业，其能力以及载体、状态都会表现出一定的惯性。中国情境下的战略惯性理应包括三个维度：
    1.竞争能力本身的惯性
    Gilbert(2005)认为，这主要体现在两个方面：一是资源惯性。指能够带来企业竞争优势的有形资源与无形资源。前者如厂房、机器、设备、土地。后者如品牌、专利、商标等。二是惯例惯性。在企业中，真正能够带来持续竞争优势的是各部门之间既定的惯例与流程。这两种惯性所起的作用不同，能够改变的难易程度也不同。在现实中，企业容易改变资源惯性，但惯例惯性却实际上得到了强化。例如，当遇到危机需要变革时，企业往往会集中权力，来应对外界的环境危机。但是，在收拢权力的同时，企业却对原先既定的办事流程更加强化，这虽然改变了资源惯性，但加剧了惯例惯性。
    2.战略的执行依赖三个方面的配合：企业家强有力的领导、组织结构、企业文化
    每一个决策者都通过一系列关于备择方案及结果的设想将自己的独特知识引入到对管理环境的判断中，人们的信念、知识、对环境的假定、价值观等，这形成了企业家认知惯性(Hambrick and Mason，1984)。而组织结构极为正规化的公司虽然达到了完全控制的目的，却往往反应迟钝，因为流程与规则的繁冗拖累了企业决策的速度；笨拙而始终不变的战略导致了僵化的组织结构；重重的企业层级导致了信息的丢失或失真。在这种情况下，科层制反而成为了企业发展的桎梏。这里体现出了组织结构惯性。公司文化实际上意味着一系列隐含的关系性契约，企业成员基于这种契约行事，从而强化了企业文化的刚性特征。
    3.从战略状态上来说，战略惯性指企业与同一行业中其它企业或者本企业以前战略的相似程度
    这可以从两个层面来测量：一是与企业以前战略的相似程度。以并购的情形为例，与以往战略相似的惯性包括重复惯性(repeative momentum)、情境惯性(contextual momentum)和位置惯性(positional momentum)三个方面。二是强调企业与本行业竞争对手行为的接近性。企业的战略与同一行业中其它企业在广告、研发、资本支出、财务杠杆、资本密集性、一般管理费用支出等活动的相似程度可以用来表示战略惯性(Geletkanycz and Hambrick，1997)。
    (二)中国情境下的应用
    
    1.战略惯性理论可以应用于大型国有企业改革的研究
    自改革开放以来，中国情境提出了很多新问题。一方面，中国依然存在惯性的困境。与西方大型企业存在的问题相同，中国企业存在大企业病。诸如国有大型企业改革，原先的思维模式与管理方式必然束缚着企业的改革，导致改革的力度进展缓慢。这表现了战略惯性的负面效应。另一方面，根据组织生态学的视角，战略惯性呈现正面效应。例如中国自行车、汽车行业，这些行业从出现到现在经历了半个世纪的时间。我们可以研究各个行业的密度如何影响了战略惯性，又是如何影响了企业的命运。而且，由于代理问题的存在，企业同样存在“浮躁”、企业家过度自信等问题。在这些情境下，运用组织生态学的视角来研究组织惯性问题有助于企业认清现实，正确评估外界的环境条件与自身的能力，这也有助于提醒企业家外界环境的严酷性与复杂性。
    2.战略惯性理论可以应用于小企业成长的问题
    中国企业大多诞生于1984-1988年左右，时间还很短，需要培养经验，并经历成长的阵痛。但现在中国企业中不但存在管理混乱、权力责任不清晰的“大企业病”的问题，同样存在“大企业的小企业病”的问题，例如在大企业中，由老总一个人说了算，决策轻率，不按照规章制度流程办事，表面上看来，好像提高了企业效率，但企业一旦投资决策失误，对企业的影响就是致命的。在此情境下，企业中的问题主要表现在战略惯性不足，应加强内部控制系统的设计，强化战略惯性。刘海建等(2009)等学者认为，中国目前70%的企业是战略惯性不足，而非战略惯性过头。
    3.企业战略惯性理论也可以应用于公司战略选择问题
    自从改革以来，微观体制领域的中心问题是如何改善企业自身资源配置、强化竞争能力，从改革开放之初强调建设大规模的企业集团到目前强调企业家精神一直都体现了这一点。在公司战略层面，我们强调运用并购等手段来对企业进行商务边界扩张，目的是为了取得规模经济与范围经济(Chandler，1962)。从规模经济来说，扩大企业自身的规模，强化企业的专业化技术与管理手段，能够迅速降低企业成本。从范围经济上来说，一个企业是否对一个目标企业并购，主要是基于目标企业能否给并购企业带来协同的好处。然而，所有这些都必须具备一个大前提：企业自身具有足够的理性。但现实中，企业并购问题并非任何时候都是理性的。在这种情况下，惯性理论可以对企业并购问题做新的理论贡献。从根源上来说，这主要体现为种群生态学派环境决定论的思想。在理论的发展脉络上，我们认为战略惯性理论研究起源于两个源头。见图1：

图1中国情境对战略惯性理论做出贡献的理论脉络

(三)研究模型设计
    
    如图2所示，针对战略惯性理论应用的三个具体研究问题，我们分别描述出了研究模型。在(a)中，战略惯性是自变量，而企业死亡率是因变量，战略惯性会导致企业死亡率的降低。调节变量为种群密度或者种群成长性。即种群密度越大，战略惯性不容易降低死亡率。而种群成长性越强，战略惯性越容易降低死亡率。在(b)中，战略惯性是自变量，而经营绩效指标如运营绩效、财务绩效、人力资源绩效是因变量。这里生命周期、技术成熟度、管理成熟度为调节变量。即企业处于生命周期的初期，技术与管理程度处于逐渐上升期时，战略惯性对于企业绩效的促进作用越明显。在(c)中三种惯性的变量，如重复惯性、位置惯性和情境惯性能够促进企业某些战略行为的发生，如并购行为。

    图2：战略惯性问题的具体研究模型

(四)数据收集
    
    首先可以收集一手数据。在对战略惯性操作化的基础上，可以通过企业家个人访谈、焦点小组访谈的方法来进行。如果是问卷调查，最好提供一个具体的情境。可以针对企业当前的战略惯性，让企业高管人员回顾3年前企业的战略管理实践，然后对企业的战略惯性进行回答，或者对于某个正在实施转型的大型集团公司收集战略惯性变量有关数据。
    二手数据也是一种很好的收集数据的方法。很多实证研究采用了COMPUSTAT、S&P数据库对美国上市公司的数据来处理有关变量。虽然中国上市公司的数据还不是特别全面，但是现在，该数据库也在逐渐完善。战略惯性各维度需要根据上市公司的简介、上市公司公告进行复杂的编码，计算而得。另外，企业战略惯性是一个时间的概念，最好使用面板数据来进行研究。
    如果数据很敏感，直接由被访谈者填写问卷收集数据是不恰当的。在此情况下，可以采用由访谈人直接询问，然后由被访谈对象回答，最后由访谈人直接填写的方法，来消除敏感性问题。再者，尽可能采用二手数据，因为二手数据虽然有信息再次加工的问题，但二手数据具有可重复性与积累性，对于需要通过时间序列问题来研究的战略惯性问题，二手数据更为合适。而如果数据不敏感，如公司企业家精神、创业导向等主观信息，被访谈对象不会对这些问题过于抵触，因为我们可以采用Likert量表来进行处理。
    五、结论
    
    战略惯性对于企业绩效的影响可以从不同理论角度来进行验证。在组织生态学与创新理论的两个模型中，虽然结论不同，但战略惯性都作为正式的自变量引入其中。而在战略选择情境的模型中，战略惯性并未直接作为一个正式的变量来处理。最后，我们在中国情境下对战略惯性理论进行了具体方法论的设计和讨论。在研究战略惯性时，一定要明确自己所研究的具体问题是什么。在此基础上，我们可以界定具体的研究问题与情境，然后交叉印证一下不同理论所得到的含义有什么不同，以此推动战略惯性理论的发展。
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     【作者简介】刘海建，男，山东寿光人，南京大学商学院工商管理系副教授，管理学博士，研究方向：动态能力、社会资本与网络、转型经济中的企业战略，南京210093