浅谈热电企业的内部管理创新

城市热电联产属于能源的阶梯利用，而能源综合利用效率较高，通过热电联产实现集中供热的综合热效率可达80%，而分散的小型锅炉的热效率仅50%左右。推进热电联产、集中供热是国家能源合理分配和利用的一项重要措施，已列入国家发改委鼓励发展项目，同时也是城市能源建设的一项基础设施，是城市现代化的一个重要标志。国家积极鼓励推进发展热电联产，如颁布的《大气污染防治法》、《节约能源法》、《关于发展热电联产的规定》、《民用建筑节能条例》等明确提出要求发展城市热电联产、集中供热，它是实现城市节能减排和可持续发展的必由之路。
    欧洲的热电联产始于19世纪70年代末，经历了一百多年的发展，所占能源的比重显著提高，为促进经济发展、人民生活水平提升以及提高能源利用效率、降低能源消耗作出了卓越贡献。而我国的热电联产始于建国初期，在改革开放之后取得了很大进展。与国外热电企业相比，我国的热电企业发展起步较晚，且内部管理水平相对粗放。近年来，由于世界能源紧张，尤其是煤、油价格飚升，使热电企业成本大增，热电企业的利润空间越来越小，甚至亏损，难以维继。为了提高我国热电企业的内部管理水平，充分发挥热电企业的经济效益、社会效益和环境效益，热电企业亟待从内部管理上进行创新。本文以合肥热电集团为例，分析热电企业发展中面临的困难，探讨热电企业如何在内部管理上进行创新。
    一、合肥热电集团概况
    2007年11月28日，作为合肥市第四家公用企业——专业从事热电联产、集中供热的合肥热电集团在整合合肥市供热企业的基础上正式登记注册成立。经过多年的发展和积累，合肥热电集团现注册资本5.39亿元，总资产近20亿元，在职员工约900人。企业拥有合肥市燃料总公司、合肥天源热电有限公司、合肥众诚热电有限公司、安徽安能热电股份有限公司、合肥东方热电有限公司五个子公司，拥有工程、设计、储运三个分公司，管网运行公司、营销公司、后勤服务中心三个二级机构。合肥热电集团公司主营电力、蒸汽的生产及销售；城市热力、煤气、供水管网的设计、生产、销售、安装、维修。合肥热电集团装机容量75兆瓦，供热能力1050吨时，供热主管网长度达280公里，供热范围为312国道以北，覆盖合肥城市区域80%左右。2010年公司销售蒸汽141.2万吨，发电量1.37亿千瓦时。蒸汽供应主要以医院、宾馆、办公写字楼和民用住宅为主，并为各类用户提供采暖、制冷、热力供应等多项服务，同时，蒸汽供应还广泛应用于食品、轻纺等各类工业、商业。截至2011年，合肥热电集团服务的居民用户有7万多户，工商业用户300多家，蒸汽服务各类用户建筑面积超过1600万平方米。在合肥市推进“工业立市”战略的大背景下，合肥热电集团致力于打造合肥市绿色环保及循环经济产业的企业名片，为合肥市城市环境的改善作出了卓越贡献。
    二、合肥热电集团发展过程中面临的困难
    由于合肥不属于强制采暖区，因而合肥的热电企业无法享受北方热电企业在政府补贴、税收减免等方面的优惠政策；同时，合肥的热电企业也未能像南方城市的热电企业一样，实行煤热联动，按市场化运作。合肥热电集团在前期发展过程中，既有企业外部不利因素，又存在企业内部管理方面的问题。
    不利于企业发展的外部因素主要有：首先，市场定位不准确，无序竞争现象严重。在合肥市集中供热发展初期，企业缺乏行业规划和产业规划，相关部门未能就集中供热行业明确其市场定位。再加上各供热企业分散经营，相互竞争，造成市场无序发展。合肥热电集团整合成立后，凸显了市场定位不明所带来的严重问题。其次，企业对集中供热作为城市发展的一项重要基础设施，特别是服务工业立市的作用以及实现节能减排的意义认识不足，进而造成投资主体不明确，前期投资主要靠热电企业自主融资，建设投入严重缺乏。再次，城市规划中未能对城市集中供热进行统一规划，从而造成用热需求分散，难以集中，供热的季节不平衡、昼夜不平衡和用户结构不平衡（居民采暖负荷约占全年负荷的40%）现象严重，全年设备闲置率约70%，造成热损大、成本高的被动局面。最后，由于近年来煤炭价格的持续上涨，煤热价格严重倒挂，企业亏损严重，经营举步维艰。
    从企业内部来说，合肥热电集团成立较晚，整合力度不够，管理相对粗放，缺少统一的发展战略；热网分散，热损较高，可靠性和保障性低；再加上原先整合前的三家供热企业均为独立运营，管理人员、二线人员较多，工作效率低；对外服务缺乏统一的标准，随意性大，造成用户满意度不高。
    三、集团内部管理创新举措
    为了使合肥热电集团摆脱上述不利局面，尽快走上良性发展轨道，近年来，企业在深入剖析现存问题、总结热电企业发展经验的基础上，从明确市场定位、调整组织结构、优化管理机制、强化管理制度建设和提升服务水平等多个方面不断开拓创新，大力提升了内部管理水平。
    1、明确市场定位
    为积极支持合肥市“工业立市”战略，优化资源配置，合理利用有限资源，提高资源使用效率，企业基于市场调研对开发策略进行了重新定位：重点扶持工业用户、选择发展公建用户、限制发展单采暖用户。企业通过细分市场，大力拓展优质客户的市场发展战略，力争用三年时间促使负荷结构趋于均衡、市场开发更加规范有序，为降低热损、优化运行创造了条件。
    2、统一思想，提高认识
    企业借“创先争优”的东风，在全集团深入开展“加强行风建设，提高服务水平；加强作风建设，提高工作效率；加强党风建设，提高廉洁从业自觉性”集中宣传教育活动，使员工的行风、作风、党风有了很大改观。
    3、调整组织机构，优化管理机制
    首先，精简职能部门，强化机关效能建设，集团职能部门由15个精简为12个，人员从150人精简到不足70人，将管理重心和工作重点向一线倾斜，向直接为用户服务倾斜。其次，成立管网运行公司、营销公司和后勤服务中心；同步调整其他子公司的内部组织机构，重新修订各单位职责和岗位职责，以适应集团集约化、高效化管理的需要，为集团生产运营、有效运作和进一步深化改革提供了有力保障。
    4、强化管理制度建设，规范企业经营管理行为
    根据工作需要制定各项管理制度，并对不适合现行工作要求的各项管理制度进行统一修订，从而使指标更加明确，标准更加具体，操作更加明晰。近年来，公司在绩效考核管理、合同管理、统计管理、资金集中管理、应急调度管理、考勤管理、薪酬管理、物资采购管理、节煤降耗管理、工程审计管理、档案管理、招投标管理、废旧物资管理、员工继续教育管理、计算机管理、车辆管理、技术创新奖惩管理、公文及用章管理等方面共计制定和修订规章制度达50余项。
    5、加强技术改造，优化生产管理
    大力推行班组核算和单项工程核算管理，细化管理，将各项消耗指标、成本控制指标分解到部门、班组，培育班组建设的“标准模式”，引导热源厂调整运行方式和强化工程成本质量控制。为了推进班组核算，各热源厂分别制定了《节煤降耗奖惩办法实施细则》、《小指标考核管理办法》、《检修及安装项目奖励制度》、《生产单耗节约奖励制度》、《管网热损节约奖励制度》等。同时，加大热源厂的技改力度，淘汰抽凝发电机组、上马背压机组，狠抓大修技改项目，科学调整各热源生产负荷，提高设备运行工效，使热源厂处于经济运行状态，有效降低了运行成本，取得了显著效益。通过该项举措，2010－2011年，企业基本消化了煤炭涨价、贷款利率上涨及外购汽价上涨的新增成本共计约1.1亿元。
    6、加强员工培训，提高员工素质
    通过对公司所有员工学历教育、职称、职业资格以及持证上岗等情况进行摸底，完善员工的个人信息。出台公司《培训规划及培训指导目录》、《员工继续教育管理办法》，将培训目标向注重提高岗位操作技能和注重培训效果转变，指明员工的继续教育方向，引导、激励员工结合本职工作，通过考试、鉴定取得相应的职称资格和专业技术资格，提高自身的专业技能水平，激发广大员工学习热情。仅2010年就有432名员工申报了职称、注册类、职业资格考证等各类培训，约占员工总数的一半。
    7、全面提升服务水平
    通过开展“三加强、三提高”集中宣传教育活动，强化服务技能培训，员工服务意识和服务能力大幅度提升；开通24小时冷暖热线，并实现和市长热线的无缝对接，成为其一级网络成员单位，处置能力增强；开通银行代收费系统，方便用户缴纳热费；向社会公开六大服务纪律、八项服务承诺，明确服务标准，规范服务行为；开展服务进小区等活动，全方位提升服务水平。
    四、集团取得的成绩
    通过上述举措，合肥热电集团内部管理显著提升，服务水平显著提高，同时也取得了显著的经济效益和社会效益。2010年较2009年按同比口径计算，吨供汽单耗较上年同期下降12%，节煤约2万吨，折合人民币约1600万元；综合热损下降1.64个百分点；发电标煤耗下降25%；费用率下降17.24%。合肥热电集团在2010年行风政风评议活动中，综合排名从2009年的21名跃至第6名，前移15位，取得了跨越性的进步，用户服务满意度有了大幅提升。
    【参考文献】
    [1] 刘志真：热电联产[M].中国电力出版社，2006.
    [2] 赵丛艾、赵毓：浅谈如何提高热电企业经济效益[J].民营科技，2011（1）.
    （作者单位：合肥热电集团有限公司）