成长型企业IT选型的思考与实践

近一年多来，笔者辅助或参与了多个成长型企业客户以ERP为主的IT选型工作，深切感受到成长型企业快速发展背后巨大的信息化需求，以及在此需求下对IT选型的困惑、探索。
    一、成长型企业IT选型的背景
    
    成长型企业是指在较长时期内（3-5年或以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。对此类企业而言，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为问题。因此，企业开始思考通过战略梳理、机制建设、管理提升等来明晰发展方向，夯实发展的基础，从而实现业务突破；同时对IT提出了要求，寄望IT建设实现对管理和业务发展的有力支撑。
    在管理与业务的双轮驱动下，处于此期间的成长型企业，其信息化普遍存在如下转型特点：

当上述变量积累到一定的程度，企业开始尝试第一轮大规模的信息化建设，首当其冲的便是进行核心业务管理系统的选型与建设，如ERP等。
    好比谈恋爱，以前的信息化应用对于成长型企业来说最多是有了几次暗恋的经历，对于如何堂堂正正且快速的谈一次恋爱并将心仪的对象娶到手，成长型企业面临如下疑问与困惑：
    ● 我的需求是什么？什么样的软件适合我？市场上有哪些主流软件？各有什么优缺点？应该在什么范围内去选？
    ● 谁来组织选型？如何选型？应该有哪些步骤？如何评价供应商？谈判与签约环节还应注意什么？
    进一步分析，发现成长型企业在IT选型方面还呈现如下特点：
    ● IT选型往往跟IT规划需求交织在一起。正常来讲，系统选型之前应该先做整体的IT规划和建设计划，然后再根据建设计划开展具体系统的选型工作。对于成长型企业而言，这两者往往交织在一起，在开展某个系统选型的过程中，发现还需要进行一个整体规划；或者直接将两者放在一起，边规划边选型。
    ● 选型的过程也是IT部门建设的过程。在选型过程中，老板往往还一边忙着进行IT部门人员的招聘。比如，某药品企业ERP系统选型的过程中，老板同时还在忙着IT总监的招聘。
    ● 对系统建设的价值存在疑问。虽然内部对信息化持普遍赞同态度，但在投资数百甚至上千万进行信息化建设的事情上，还存在对信息化价值的再认识问题
    二、成长型企业IT选型的方法
    
    基于以上认识与理解，根据AMT IT选型的方法论，结合成长型企业的特色，AMT建议成长型企业分三步开展IT选型工作。
    1、快速规划
    分析企业战略，聚焦业务与管理发展，参考标杆做法、立足企业特点，快速形成信息化蓝图规划和实施策略，通过培训、交流、研讨等方式，推动企业内部对未来信息化“建什么、如何建”达成共识。
    2、明晰需求
    在规划的同时着手进行核心业务管理系统的需求分析，梳理业务需求、技术要求，集成要求，形成系统需求分析报告，作为招标文件的技术需求部分。并开展相关软件分析，帮助企业熟悉市场情况，对主流软件建立认识。
    3、开展选型
    ● 制定整体的选型方案。形成一整套完整的招标文件及评标文件，明确选型的原则、范围、形式、组织、计划等，并提出供应商评价的参考指标。
    ● 邀请供应商，并进行初步交流；组织进行标杆企业或相关企业信息化建设的参观与交流。
    ● 供应商选型，通过2-3轮的供应商方案比选、包括DEMO演示，逐步缩小供应商的范围，并最终确定中标供应商。在此过程中，需要结合需求及供应商的方案，明确每轮供应商比型的关注点。
    ● 商务谈判。在此期间应关注合同内容与投标方案是否一致，项目团队的构成是否与投标方案承诺一致，合同条款是否合理等。
    三、某企业ERP系统选型实践
    C企业是国内最大的杯装奶茶制造商之一，年销售额达到30亿。它是AMT的5A客户，双方建立了良好的信任基础，并保持着长期合作关系。自2008年以来，AMT为其提供了管理提升、协同办公平台、软件外包及其他“管理＋IT”服务。
    随着企业规模的不断扩大和上市的规范要求，C企业迫切需要建立起集团层面的信息化统一管理平台来支撑企业的发展。故C企业着手引入ERP系统，AMT再次与之合作，为其提供ERP选型服务。
    AMT项目组进场初期面临着高层反映的几大难题：
    ● 一把手看不到ERP系统能为企业带来的价值，认为ERP是装饰企业信息化水平的工具，只有投入，没有产出价值；
    ● 企业高层分歧较大：选用何种软件，几位领导的意见不统一，且争执不下；
    ● 进场前，企业曾自行主导选型，但由于价格、需求等原因，导致招标失败，企业高层对ERP建设较为迷茫。
    面对上述几个特有的问题，项目组与高层积极互动，采取了几个方面的措施解决了企业高层的疑惑。
    ● 参观学习消费品标杆企业农夫山泉、益海嘉里等信息化建设先进经验：打消了高层对ERP理解误区，ERP虽然是一笔不小的投入，但其为解决企业角色间的信息不对称、提高业务链的整体运作效率、降低运作成本、提升企业管理理念等方面带来的价值是长久的 、不可估量的。
    ● 为高层提供各种交流机会，了解信息化建设的优秀经验，与各行业企业家交流IT建设中常见困惑及必要的心态；信息化建设不可能一步到位，一劳永逸，需要有持续的投入和开发。
    ● 信息化专家的持续跟进：讲述企业发展与信息化结合之路，根据企业现状，概要阐述了企业IT 规划蓝图思路，为企业信息化发展树立了初步目标。
    解决高层困惑后，项目组同客户一起，深入开展选型工作，并提供ERP选型的延伸服务，为后期工作铺平道路：
    ● IT蓝图（初步）规划。为了能够更好的实施ERP工作，AMT项目组基于企业业务现状，为其规划了未来信息化建设方案，包括平台软件的集成开发、IT硬件的配置建设等。
    ● 选型。AMT项目组同客户一起，通过三轮招标，从供应商资质、需求匹配、技术性能、功能结构、工作任务、服务支持、商务合同、实施团队等多个维度标准，为C企业选择了最适合的软件供应商及实施方。
    ● IT部门建设。提升IT部门对业务需求的理解，提升信息化在企业管理中的地位；辅助招聘IT部员工，并为其提供职业技能、ERP培训等。
    回顾整个选型历程， AMT为客户带来的主要价值体现在：
    ● 在意识层面提升高层认知：改变了企业高层对信息化建设“高投入、低回报”的片面观念，认识其价值，并能积极主动的推动企业信息化建设。
    ● 在商务层面减少企业投入：通过三轮商务谈判，将供应商报价（三期建设总计）从900多万降至500多万，降幅达40.6%，直接为企业节省资金近400万。
    ● 在IT层面降低实施风险：通过ERP产品选择、实施团队面试、IT部门建设、ERP宣贯等措施，有效的降低ERP实施过程中可能出现的产品、人员、过程风险，为其ERP实施提供有力保障。
    总之，对于刚刚开始大规模信息化建设的成长型企业而言，通过IT选型咨询，可以借助第三方的力量明晰IT蓝图、了解市场状况、有序推进选型、降低信息不对称成本，从而实现“少花钱、多办事、办实事”。