装备制造企业的动态能力体系研究（下）

创新能力主要是指企业通过创新行为和过程的战略导向来开发新产品或市场的能力。如定义中所提示，创新能力包含几个维度，强调了这些维度的不同组合。创新能开辟新的经营范围，发展新产品或提供新服务，开发新的生产方法，识别新市场，发现新资源和发展新组织模式，进行风险控制和寻找常规的革新解决方案[13]。在装备制造业中，研发和营销，建立新产品开发能力主要和提升企业绩效相关联。在不同的行业里，企业的创新能力是从外部竞争和变化中演化发展生存的主要因素。创新性越强，动态能力也越强。
    装备制造企业的持续成长不仅依赖于技术创新，还依赖于制度创新。制度创新的外延归纳为组织结构创新、治理制度创新、管理方法创新。通过创新建构适当的产权结构、利益分配结构、内部治理结构和良好的企业形象[14]。服务与创新的管理实践包括企业资源的合理配置、关系和决策。创新能拓展企业资源的应用范围，因此需要企业的管理人员整合资源，领导其发展并为其提供支持。并不是企业的管理人员都是创新人员，创新人员不但对专业领域精通，还要善于解决问题和具有良好的沟通技能。创新型的团队是其组员能高效互动地交流信息以高水准地解决问题，并能创建开展创新活动。
    因此，本文通过强调装备制造行业特征和企业特点的普适性，将与动态能力相关的能力体系进行概括；认为装备制造企业发展动态能力的能力体系主要体现在3种能力上，分别为战略能力、适应能力和创新能力。这3种能力相互关联，又有所区别，每一个都有其强调的涵义：战略能力体现在依据企业当前所拥有的技术方面的禀赋，与上游和供应商关系等资源存量的定位，制定发展战略规划来抓住企业未来发展机会；适应能力聚焦于企业整合，重组自身资源以应对环境的变化；创新能力则强调企业自身的能力，与新产品或市场间的创新路径或过程。
    2装备制造企业动态能力核心流程分析
    
    动态能力是一个组织的能力，它是有目的地创建、扩展或修改其资源基础，帮助并了解企业如何形成、改造、配置和重新配置它们的资源基础，以应对和适应不断变化环境的需求。动态能力为一种综合性的高阶能力，分散深入到企业管理和组织的各种能力中。所以动态能力的构成要素可以看作是由企业管理和组织过程中逐渐形成的能力体系。虽然流程只是动态能力有关的一部分，但最近的理论研究强调了流程是动态能力的主要特点。流程可以理解为“随着时间的推移让管理人员完成商业任务可重复的行动集”。流程提供了动态能力的构成因素的微观基础，强调了企业发展动态能力部署是具有可操作性和可行性的。它们会直接对企业的资源状况或组织的运营方式进行处理改变。因此，企业组织和管理的流程为动态能力的微观基础的具体操作提供了出发点；但是这些流程仍然需要和动态能力相区别，以形成更明确的概念。
    在流程和动态能力的关系上，这些流程都能体现动态能力的一定功能但却又不尽其义。通过对相互关联的流程捆绑经营才能真正实现动态能力的发展和部署。例如，通过捆绑学习流程顺应重组流程，或协调流程共同发展或部署动态能力。但是，这些基本流程可能处在动态能力的不同层级的能力中。假设流程的捆绑与资源基础和识别机会相关联，就会扩展资源基础、增加识别机会、修正资源重新配置。核心流程不仅加深了对动态能力的理解，而且提供了动态能力的实践导向。
    装备制造企业部署动态能力的核心流程主要体现在学习、协调整合和重构。
    学习是要获得、消化、吸收和开发产生新的知识，建立提升现有资源的新思想的过程。组织学习是个体通过与集体互动和交流，把自己所掌握的知识、能力和技能储存在组织记忆中，并通过组织的信息机制来进行储存、传播和开发，最终实现组织的知识创造、扩散、应用和再创造的循环过程[15]。学习既能通过个体间的模仿和仿效产生，还可以通过对复杂问题的理解过程中的联合贡献产生。装备制造企业在动态竞争力要素的内部开发还是外部获取都要通过学习流程才能实现。在装备制造企业成长的过程中，知识存量重组、递增和操作的过程，是一个复杂的组织学习过程。主要体现在对外部信息知识的有效跟踪与获取，在日常的技术知识的运用过程中对已有知识进行消化吸收，对组织规程加强理解这3个方面。充分表现为内部知识的激活以及与外部知识的融合等方面。通过有组织的学习使装备制造企业内个体和群体之间能够高效率地理解和交流知识，使企业内的个体能力向组织能力转化。组织间的协调和伙伴关系可以促进新的组织学习活动，帮助组织识别运作不佳的流程和战略上的盲点。
    协调与整合是企业内部活动的协调以及组织外部活动和技术的集成。协调和整合在动态能力里被认为是帮助重构资源的应用流程，它们的角色是互补型的。协调是管理资源间相互依赖的关系，任务与任务的联系，任务与资源的联系。整合是在管理资源与任务的相互依赖中创造有影响的一系列活动的方法。在协调中涉及的基本活动是任务的衔接，资源共享和管理是相互依赖的。整合是相互活动集成方式，就是把个体联接成群体产出。
    重构流程改变着现实的资源结构形成新的运营模式。具体包括对资源的复制、转化和重组，如管理者对企业内不同部门间网络结构进行重新调整，产生新的组合形态。重构作为互动的方式有利于解决企业所面对的特殊问题，是一系列不重复的互动学习。主要有3个机制促进重构：对资源获取或释放的重构、资源联合的重构和资源再开发的重构。除此之外，还可通过创新模仿经验等活动进行重构。
    流程间也是相互关联、相互影响的。学习可以通过有效地获取、分配、转化和开发新知识来影响重构。整合有助于部署重构的资源，资源的重新配置、任务的分配和行动的同步都要通过协调。通过有效地分担、规划和相互的关联也有助于部署重构的资源。协调和整合也促进更进一步的学习。
    3装备制造企业动态能力驱动因素分析
    
    动态能力不仅能通过微观可操纵的核心流程获得发展和部署，而且这些动态能力的功能还能够通过核心驱动因素促进核心流程的捆绑得以实现。本文阐明组织建设动态能力投入使用的具体方式，就是通过核心驱动因素之间的潜移默化关系，实现核心流程和动态能力的捆绑。这些发现也体现在动态能力构成的能力体系中。尽管在一个具体的装备制造企业中管理和组织的因素不同，也不是每一个因素都和动态能力的开发和部署的流程相关。考虑到动态能力是通过适当地调整、整合和重构组织内外部的技能、资源和功能能力，以适应变化环境的需求来获取竞争优势的工具。如果找到能够促进动态能力发展和部署的关键因素，可认其为驱动因素。驱动因素可以被定义为组织或管理的基础，这些基础能够把装备制造企业的设想融入到动态能力的发展和部署过程中去。
    通过对核心流程独特的驱动力因素的分析，本文归纳得出3个核心的能够促使这些流程发展的驱动因素，即“知识的链接”、“管理技能”和“简单原则”。
    第1个核心驱动因素，企业内的知识链接主要指装备制造企业内经营和管理知识的演化。只有形成一个完整的集内部意识、内部反应、外部意识和外部反应的知识链，并使之顺畅地运转时，知识才能够高效率地被产生、学习和商业化应用，才能说装备制造企业形成了一定的动态能力。例如，在隐形知识和显性知识转移的过程中，内部和外部的联系被确定为促进基本流程的一个驱动因素。
    第2个核心驱动因素，管理技能包括管理技巧、信仰和能够提供激发基本流程实现高层管理战略意图。管理技能体现在管理人员通过与生产和研发人员的频繁交往和对变化的环境监察来指导协调流程。例如，管理人员在确定企业经营决策相关的关键信息时，根据受众类别考虑采用哪种沟通方式才是最有效的，确保受众能收到他们最为关心的信息。
    第3个核心驱动因素，简单化原则是服务于组织流程的高度提炼的原则和规范。简单化原则提供了将诸能力与流程结合的必要信息，是指导学习、协调和重组流程的规则。这些规则与管理技能相配合，融入到装备制造企业知识共享活动中，强化了企业员工对关键信息的注意力，促使企业内各部门对企业整体运营达成共识。装备制造企业通过运用一组高阶简单化的组织原则、有秩序和可预知的活动模式，协调个体与企业相适应的行为有序惯例。简单化原则助于规范管理调控各部门的绩效、资本预算和战略制定，将个体和职能的专长转变为有用的产品和服务。
    “知识链接”、“管理技能”和“简单化原则”直接指示了装备制造企业资源基础变化的方向，承载的功能越多，越能够促进动态能力的基本流程开展。
    4结语
    动态能力理论是近年来企业战略管理领域研究的一个热点，本文在动态能力理论和装备制造企业特有的行业特征相结合的基础上，研究装备制造企业动态能力的体系。这对在全球化开放的市场环境下，装备制造企业如何发展并获取持续的竞争优势的实践开发和部署具有重要的指导意义。本文的不足之处是装备制造企业动态能力体系中具体能力的开发及互动过程还没有展开，后续研究还要进一步深入。
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    基金项目：国家自然科学基金项目（70773032）；黑龙江省自然科学基金项目（G2007－07）
    作者简介：刘晓平（1979－），女，黑龙江绥化人，哈尔滨理工大学博士研究生，研究方向为装备制造产业战略管理研究；綦良群（1964－），男，吉林长春人，哈尔滨理工大学管理学院博士生导师、教授，研究方向为高新产业政策管理研究。
    （作者单位：哈尔滨理工大学管理学院）