基于“工作—下属”二维模型的领导授权模式及其选择（中）

采用开放式问卷调查。首先给出领导授权的定义及相关知识，被试根据他们的经验和理解回答以下三个问题：请您列出几项您的上级不能授权的主要因素；请您列出几项您对您的下属授权时考虑的主要因素；请您列出一般条件下授权不能有效实施的主要原因；三是编码和归类。50名被试共列出了182条描述。据被试所列出的描述，首先由相关专家对随机挑选的100条描述进行编码和逐条归类，建立类别并加以定义，目的是为后续的分类活动建立初步的类别体系。然后，再由研究人员对所有的描述进行编码和归类。具体按照以下步骤进行：第一步，调查人员在充分学习和理解专家进行的分类的基础上，将已分类的描述独立地重新分类归入已建类别中，并运用头脑风暴法解决与专家归类有分歧的描述；第二步，调研人员对于其他未归类的描述按照描述内容和专家建立的类别进行比较和理解来归类，可根据差异性原则酌情建立新的类别，并标明该类别的名称及定义；第三步，在独立划分完毕后，将划分的类别进行综合和调整，确定初步的类别。同时，与专家就新界定的类别进行商讨和确定，最终形成一个公认的、一致的维度初步划分结果；四是调查结果。根据上述归类方法，最终得到了6个类别，具体如表1所示：

表1 影响领导授权行为因素的归类分析结果

注：表中的项目数合计为218，明显多于最初的182条描述，这是因类别之间的相互重叠性使得有些描述被划分到两个或多个不同类别下。据此，我们确定了影响领导授权行为包括6个类别，即下属素质、工作重要性、信任、学历、经验、组织所处的环境。
     资料来源：通过一项针对MBA学员专门调查的资料整理而成。
    通过对此次调查问卷的分析，我们得出：影响领导有效授权的因素可以从表1中的六个方面来概括，其中，对于下属素质和工作重要性的考虑对有效授权起着主导作用，工作重要性类别占所统计类别名称的38.9%，下属素质类别占所统计类别总数的32.6%。根据此项问卷调查的结果，本文在领导授权模型中把下属成熟度和工作重要性确立两个主导变量，通过二维性分析将更加有效地探讨组织领导授权问题。
    2、维度变量及其理论框架
    领导四分图理论是从领导者对“任务”和“人”两个维度的关心程度上来研究领导行为的，将两种维度的不同综合，就构成了四种不同的领导方式。而本文中“任务”和“人”分别代表工作任务重要性和下属素质。
    (1)工作重要性。领导者在授权之前，首先要对任务进行分类，明确哪些是应该进行授权的任务。著名管理大师德鲁克认为，授权并非意味着把自己的份内事推给其他人，而是如果某件事是可以交由其他人轻易的完成，就应该交付出去。于是他提出了领导者对任务进行分类的一种方法：领导者和其他人都不需要做的任务；领导者可以授权的任务；领导者不能授权而必须自己完成的任务(刘建军，2007)。为此，本文把领导的工作任务分为重大工作、重要工作和一般工作三等级。重大工作是指涉及组织全局或发展前途的重大问题决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作权、奖惩权、沟通权、危机处理权、评估权以及带有保密性质的任务等，这些关全局的重大权力一般是不能被授权的。重要工作和一般工作都是指能授权的工作任务，只是区别不同情况授予不同程度的权力。
    (2)下属素质。由美国学者卡曼(1966)首先提出，其后由美国管理学者保尔·赫塞和布兰查德发展的生命周期领导理论，也是一种流传较广的领导行为的情景理论。该理论认为，领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度，在被领导者逐渐成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整。所谓成熟度主要是指有意愿和能力去完成某项特定任务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。包括工作成熟度和心理成熟度两个方面。工作成熟度是指一个人具有完成任务所需要的相关知识和技能水平；心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。高成熟度的下属既有能力又有信心完成任务，低成熟度的下属则有所欠缺。生命周期理论对下属成熟度的理解基本上反映了一个人的素质，而且简单明了，易于理解。因此，本文以此作为对下属素质的界定标准，只是不一定要从动态上来理解，而是从下属个体特征加以描述。下属素质水平的高低表现为：不能也不愿意负责任去做任何事，既无能力也缺乏积极性；不能胜任但愿意承担必要的工作任务，或有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示；下属能胜任也愿意完成领导所要求的任务。
    三、基于二维分析的领导授权模式及其选择
    1、领导授权的主要方式
    一般而言，在管理实践中，领导者授权通常以四种方式进行：刚性授权、充分授权、弹性授权和合约授权。
    (1)刚性授权。刚性授权正好与充分授权相对立，也被称为不充分授权，是指上级领导事先明确下属的工作职责范围、活动内容、应实现的目标以及完成任务的具体途径等，被授权的下属必须严格执行这些规定。在这种授权形式中，授权涉及做什么、何时做、谁来做以及怎么做等内容，对所授权的权力范围、工作任务、责任以及完成任务的时间、完成质量等均有硬性的规定，有明确的交待和指示，下属工作基本上有章可循，必须严格执行这些规定。这种授权形式通常适用于工作性质相对重要以及下属能力和素质一般的特定情形。
    (2)充分授权。指上级领导在下达任务时，允许被授权的下属自行进行决策，并能主动、创造性地开展工作。以该种方式进行授权并非领导者向下属指派特定任务，而是领导者向下属发布一般性的工作指示。其中，具体包括三种衍生形式：一是柔性授权。领导者对下属只指示工作范围、事项以及工作所要达到的目标，对于实现目标的具体方法和途径则由被授权下属自己决定。这样，被授权者就有很大的自由活动空间，可随机应变、因地制宜、积极灵活而又创造性地开展工作和处理各种问题；二是模糊授权。即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。同时，领导者既没有公开明确地把权力授予下属，也没有替下属提供前期支持，铺好退路；三是惰性授权。即领导者将自己不愿意也不需要处理的纷乱繁琐事务交给下属处理，其中，有可能包括领导者不熟悉甚至于不甚清楚的事物，或者复杂多变事情、环境稳定性差的具体事务等。通常，充分授权方式尤其适应于下属精明强干而所要处理的事务比较繁杂琐碎或者任务复杂多变，难以定量，更多需要下属发挥主动性和创造性情况下。长期以来，深圳万科董事局主席王石热衷于登山和游学，其对公司的管控可谓是充分授权的最好表达。
    (3)弹性授权。也称为动态授权，是指在开展一项任务的不同阶段，针对下属工作的完成情况而对授权对象采用不同的支持与约束方式。这种授权适用于对复杂的任务，或对下级的能力、水平无充分把握的情形，以及环境、条件多变的情况。当领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或客观环境复杂多变，宜采用弹性授权法。事实上，在授权活动中加入了时间因素的考虑，随着时间的变化，一方面，被授权的下属会成长，他们的能力、经验有可能在履行工作职责中得到提升和丰富；另一方面，所授工作和任务的环境及其重要性也有可能随之发生变化，因此，客观上要求领导者要审时度势，对被授权对象保持高度关注和合理监督，并根据下属的执行情况对授权事项进行灵活调整。如果下属进展顺利而逐步放手，直至充分授权；如果下属进展不顺，则考虑权力的回收。进入21世纪以来，联想前总裁柳传志逐渐交权给杨元庆是正例，而在长虹公司屡屡面临危机时，倪润峰几经复出从幕后走到前台，则是从另一面诠释了弹性授权。
    (4)合约授权②。也可以称之为交易授权，领导者把有一定难度的、情况复杂多变以及事先难以量化的工作授予精明能干的下属时，需要充分考虑下属的能力、价值及其个人需要，通过授权人与被授权人的反复博弈，最终确定授权事项、利益分配、期限以及善后等一系列权责划分。这种授权方式充分考虑到了下属在组织中的地位和影响力，同时，领导者也出于工作相对重要的考虑，在授权时将授权作为一种重要的激励措施，重点要考虑如何充分调动下属的积极性。显然，该类授权已经不是单纯从授权人到被授权的单向的权力配置路线，而是要考虑到下属的能力特点，尤其要充分注意到对下属的激励，通过与下属的充分沟通，以契约方式规定下属的责任和权力范围，并明确下属工作考核及其奖惩措施。事实上，现代大企业的授权活动中，这类授权应该越来越为人们所采用。显然，2010国美电器的黄光裕与陈晓之争也充分反映了授权人与被授权人之间的新型“委托—代理”关系。
    此外，除了上述的四种授权方式之外，有一种不作为的授权方式，即零授权或不授权，这种极端的授权方式通常是指上级领导者不愿意或不能够授予下级任何权力。究其原因主要有：一是因为下属能力素养不足以独立承担具体工作和任务，在此情形下领导者事无巨细都需要亲自掌控；二是由于所涉及的工作或任务重大，不能授权，如企业宗旨的确定、远景规划等。此外，由于领导者权力欲过强，凡事大包大揽而不愿意授权给下属，这种情况不属于本文的研究范围。
    基于工作重要性与下属素质的二维领导授权模式要求领导者既要因事择人，又要视能授权，客观上要求领导者必须在一定客观环境条件下，根据工作重要程度选择不同的授权模式，灵活地开展授权。事实上，并不是什么权力都可以下放的，如人事的调整、关系组织前途命运的决策、公司机密等不能授权。领导者在进行授权时尤其要注意到，授权具有“双刃剑”效应，如果授权不当，其负面作用也很大，因此，权力授控自如应该是领导者必须掌握的领导艺术。
    2、模型分析及其模式选择
    领导生命周期理论运用动态的、弹性的观点来研究领导行为，强调要依下属成长的情况采取不同的领导方式，因人而异，因情而异，因时制宜，体现了领导行为的权变特点，授权作为领导艺术的一个重要部分，科学的授权必须真正地体现领导艺术的权变特点。
    二维领导授权模式主要通过下属素质和工作重要性两个维度，对如何合理有效地授权问题进行系统研究，重点围绕着授权模式及其选择的问题。该理论的基本思想是：强调针对不同的被授权主体和工作重要程度采取不同的授权方式。在构建模型时，本文按照工作重要性维度把工作或任务分为三类：重大工作、重要工作和一般工作；基于下属素质维度，按照其工作能力、态度、心理的指标把下属分为三类：素质较低者，即那些不能也不愿意负责任去做任何事、既无能力也无自信的下属；素质一般者，即那些不能胜任但愿意承担必要的工作任务、有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示的下属；素质较高，即那些能胜任也愿意完成领导对他们要求的任务的下属。该模型中，在下属素质维度坐标上，二维领导授权模型按照下属素质的高低对授权对象进行划分并结合工作的重要程度采取不同的授权方式。
    可见，按照工作重要性与下属素质的三分法，可以3*3组合成9个区域，如图1所示。每一个区域对应为一种授权方式，其中，(1，x)为最左边一列的3个区(x=1，2，3)；(x，3)为模型上顶部一行的3个区域(x=1，2，3)；(2，1)代表弹性授权；(3，1)代表充分授权；(2，2)代表刚性授权，(3，2)代表合约授权。可见，左边和上面交叉组合的5个区域代表零授权区域，其他4个区域分别代表弹性授权、刚性授权、充分授权和合约授权4种方式，本模型也可称之为领导授权方格模型。
    模型表明，根据任务的重要程度不同以及被授权者的素质条件差异，领导者在授权时应该选择不同的授权模式。可见，不是什么情况下都可以授权，也不是什么权力都可以授予的。如上图所示，可以得出授权方式及其若干范式：

    图1 基于“工作—下属”的领导授权模式的二维模型

注：在上述代表区域的有序数对中，前面数据代表反映下属素质程度的横向坐标数据，后面数据代表按照工作重要性程度的纵坐标数据。例如，(3，2)反映下属素质高而工作重要性中等的情况，该区域适合用合约授权形式。此模型也可称为领导授权方格模型。
    资料来源：本文创建性地提出了领导授权行为二维模型。
    （作者：安徽财经大学商学院 刘福成 安徽财经大学工商管理学院 胡敏华）