大公司体制内创新的困境

摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软……今时今日，越来越多的巨无霸公司遭遇体制内创新困境。为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司？因为当资源足够多的时候，往往形成的是一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪甚至超过了创业型公司一年的运营费用。这怎么玩？相反，当你资源紧缺时，配置反而能够得到优化，因为你被逼得只能抓住最后的几根稻草。
    敢不敢革自己的命，是一家企业能否永续成长基业长青的关键。如果一家公司长期呆在自我养成的“舒适区”，最终必然会被市场迷惑，进而抛弃。所谓生于忧患、死于安乐，任正非说他在华为每天都有一种如履薄冰的紧迫感，这并非做作的谦虚……
    大平台的局限
    
    和很多朋友聊天，他们感叹在大公司里面推动创新产品非常艰难。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面失败产品可以说是白骨累累。为此，对于这个问题我有过一些思考：
    1 制度扼杀了创新的可能性
    
    大公司的人事制度、财务制度、公司文化、业绩考核等方面往往是非常严格的，从公司考勤、请假、调休、财务报销、请款流程、人员招聘到公司运维如能不能看视频网站，能不能安装聊天软件，严格的甚至包括能不能上网等等。这些详细的、苛刻的制度是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀员工的创新思维。
    以报销制度为例，越是大公司报销制度越严格。有的公司市内出差要详细填写从哪里去哪里，办理了什么事情，填写不出来就不能报销；有的公司因为业务需要购买海外在线服务，员工用自己的信用卡预付，到了财务报销被卡住了，没有发票不能报销，想报销自己去找发票冲吧……这些其实还不算什么，某公司内部使用了ERP系统的财务模块报销，报销工作有几十步流程，让所有人崩溃，很多人干脆放弃报销。最夸张的例子是某公司高层因为实在厌烦公司报销流程，干脆所有差旅费用全部自掏腰包，不讨那个没趣。
    类似这样的案例数不胜数，每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性和必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的，因为大公司的制度事实上会淘汰那些有创新渴望却无法满足严格制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候，你只能得到那些适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，其实是缘木求鱼。
    2 专注度成为稀缺资源
    
    我在创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标。那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好、怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。我现在在一家互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多得忙不过来，我要分管网站产品、研发、社区运营、系统运维以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事、行政、管理、业务、绩效、招聘等等事情至少要忙半天，占据了90%以上的工作时间。现在回想当年自己创业时有大把的时间可以琢磨产品，感觉就是一种奢侈。
    在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我更忙。某公司产品经理称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写代码都得晚餐以后才能写。有一位在上市公司工作的朋友跟我讲，他们公司上个月组织了一次大型培训，培训师看着台下低头看手机的员工，感叹说：“因为忙碌，无法专心，一心好几用，大公司做事很难去用心，员工可支配的时间越来越少。”
    把有限的精力分配到零散的点上，真正需要我们全心投入的环节就无法得到支撑。个人的工作时间在创新产品上更为稀缺，在这种情况下，怎么可能做出好的创新产品呢？
    3 创新项目资源投入不足
    
    有一个普遍的误解，认为平台大，投入资源就多，隔岸观火的时候往往是盯着大平台流口水。事实却不完全如此。人多则项目多，排排坐分果果，你能分到多少？
    一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。一个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。我有一个简单的论断：跨部门调用资源是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，就不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。
    我一直觉得创新产品中蕴含的感性超过了理性，微妙的用户感受远不是教条式的数据分析所能涵盖的。管他大平台也好，小平台也罢，对用户来说，搭载平台和拓展产品之间需要存在某种情感上的关联，这样新产品才能更好地融入既有的平台中去，而这种情感上的关联需要资源去衔接。
    基于以上三点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，苹果公司就是最典型的例子，即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。
    跳出创新困境
    
    杰克·韦尔奇对于大公司如何更好地进行体制内创新提出了自己的看法：首先要进行大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上；其次要大力宣传创新项目的潜力和重要性；再者就是给予自由度，允许犯错误，让创新项目自己成熟起来。针对很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要作出许多改变：
    1 制度性松绑，划分“经济特区”
    中国的改革开放是从深圳、海南等经济特区开始的。设立经济特区，从政策出发，最终盘活了整个中国经济。在大公司进行体制内创新也是一样，要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以制定“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑。例如：取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作制；给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；宽松的财务报销制度；取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。总之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。
    “经济特区”并不等同于没有章法，划分这样的模块只是为了给创新团队提供自由的空间，从形式上做到不拘束，才能从思维上做到不死板。即便公司“一司两制”，但在特有的制度下，会提高对工作成绩的考核要求。松绑制度不是刮大风吹散团队凝聚力，而是给创新团队足够的空间发散思维、施展能力。
    2 体制外孵化
    
    大公司不会因为要创新产品就削弱自己的核心业务和核心竞争力。老产品可以以收购、合作、自己投资的方式来介入，对于创新产品，可以采取体制外孵化的做法，借助别人的优势与自身优势借势发展。在原有资源配置有限、人员思维方式更多为机制所限的情况下，采取与外界合作、独立运作的方式，在不同的机制、思路下，采用开放的心态，再借助大公司本身的影响力、品牌、用户质量和数量，让整个团队发挥更大的潜力。
    远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。体制外孵化，团队成员的工作专注度也是高度集中的，不会受到各种事务性事情、部门工作协调以及各种不必要会议的干扰，对产品专注才会创造更好的产品。以一款网游为例，空中网制作的游戏口袋战争，其开发部门不在总部的北京，而是设在厦门，把最需要创造性思维的开发部独立设置在外，就是为了提供自由、清静、不受干扰的空间，同时还可以整合厦门相关的产业资源。
    3 优厚的激励制度
    发达国家的许多大企业，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来激励员工。例如IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。
    针对创新团队，同样需要采取优厚的激励制度，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员拥有更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来的创新项目，最终还是和其他部门按部就班的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩，和其他部门区别开来，才能激发创新团队的动力。
    4 不遗余力的支持
    
    创新团队不可能一开始就成功，而是需要一个不断试错的过程，也需要时间来积累和孵化项目，因此作为公司领导来说，必须不遗余力地支持团队，不仅需要从设备配置、生产环境、技术资源等硬件上支持，还需要从精神上给予创新团队鼓励，就像杰克·韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的放手，不能事事干预，给团队充分的自由度。