民营企业成本控制研究

自2008年国际金融危机以来，大量的企业都缩小了生产规模，因为订单量受国际金融危机的影响而显著减少。在这种背景下，企业为了生存，只能接受客户对销售产品降价的要求，根本无法向客户提出涨价的要求。加上现时国家宏观政策倾向于民生，也就意味着劳动者的工资薪酬不断地上调，企业的利润空间变得越来越窄甚至为负，这也是大量民营加工制造企业破产的主要原因。为了现时的生存和企业谋求利润最大化，企业加强对成本的控制变得至关重要。
    成本的相关概念
    
    马克思将成本定义为商品生产中耗费的活劳动和物化劳动的货币表现，用公式表达为：W（商品价值）＝C（生产中消耗的不变资本如机器厂房折旧和原材料价值等）+V（可变资本即劳动力价值）+m（剩余价值），式中C和V都是成本，在短期中C相对不变，而v则是不断变化的。
    西方经济学把成本分为短期成本和长期成本。我们通常更多关注短期成本，因为长期成本是众多企业短期成本的叠加。短期成本可分为固定成本和可变成本。当企业销售价格等于最低平均可变成本时，企业刚好保本，不亏不盈；若销售价格在平均可变成本之下和最低边际成本之间时，企业为了维持开支还会选择继续生产，企业损失的是固定成本折旧；当价格在最低边际成本之下时，企业就会停业或破产倒闭。
    美国注册会计师协会（AICPA）1957年发布的《第4号会计名词公报》对成本所下的定义为：“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务或发生负债，而以货币衡量的数额。”会计学的成本概念更侧重成本的计量属性，将成本视为达到某一个特定目标所失去或放弃的一切可以用货币计量的耗费。
    从以上概念可以看出，成本的外延在不断地扩展，尤其是会计学的成本不仅把为达成某一目标或进行一项活动而进行的先期预测、调查、分析等费用纳入成本，也把目标实施或活动中造成的一切费用纳入成本，还把活动造成的结果产生的影响如产品输出后客户投诉、退货及诉讼等所发生的费用纳入成本。当然某些费用的产生虽然跟该项目标的实施或活动相关，但可能也与其他因素相关联，这样的成本就很难拆分或界定，会计学上往往采取按比例分摊等方式模糊处理。
    成本控制的基本方法及误区
    
    成本控制是每个企业高层领导极为关注的，但往往只知道要控制和降低，不知道控制和降低的方法，经常在控制过程中适得其反，如控制和降低人力资源成本导致熟练员工和人才的流失，损失的人力资源成本不说，直接损失的是产品质量的下降和产出降低，从而引发客户投诉及客户订单流失一系列更为严重的问题；控制和降低原材料价格导致优质供货商流失从而间接降低了原材料的质量等。因此成本控制中首先应把握的是控制的度，其次是根据企业的实际情况区别哪些值得控制，哪些不值得控制，哪些是最易被忽视的成本等。在此选取4个主要的类别说明其控制方法。
    1.市场营销成本控制方法
    
    市场营销成功与否，与企业的市场战略和产品的开发选择密切相关，否则花费了很大气力、很多的成本也不能取得应有的效果。如某些企业将青少年用产品在严重老龄化的地区或把已经过时的青少年产品在中小学进行强势推销并发放大量广告，这样做的结果是花费大量营销成本而只获取较低的收益。因此市场战略定位和产品选择正确且公司价值链成本结构合理，就可以小成本获得大收益，以达到与竞争对手相比的持久成本优势目的。迈克尔·波特指出影响公司价值链成本结构的因素有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主决策、地理位置和机构因素十种驱动因素，他们往往交织在一起以决定一种特定的成本行为。因此控制这些因素并优化价值链就可以降低价值链整体成本。
    另外，配送成本中超额运输成本也是经常被管理者忽视的成本。在出口海外的民营企业中经常发生因交货期无法达成而选择由船运改为飞机空运而产生超额成本事件，数额较小时往往不被重视，随后就会产生巨额异常成本。这类成本的控制需要进行合理的订单管理（争取足够长的交货期）、生产计划管理（按时完成产出）和货运管理（控制货运途径和时间）。
    2.设计开发成本控制方法
    
    更多的企业经营者在进行成本控制时把目光放在生产环节，认为成本和成本浪费都是在生产环节产生的，其实在设计开发环节已经决定了产品80%以上的成本，如原材料成本、加工成本等主要成本，事前成本控制明显优于生产过程成本控制。在产品设计阶段某个关键零部件的替代或产品局部结构的优化可能不仅显著提高了产品性能，而且显著降低了产品原材料成本。因此在设计阶段确定好目标成本，再利用信息技术或价值工程对产品实现各环节进行挤压式成本设计分析，就可以从根本上控制住产品的成本。
    3.管理成本控制方法
    
    管理成本是基于企业预算的战术成本，它需要采用多维成本计量如决策中的机会成本，管理中的责任成本，决策改变时的可避免成本等，它可依据设计开发成本、实际作业成本和各种预算而得到。因此控制管理成本实际是控制人力资源成本和成本预算。在民营企业实际成本控制活动中，管理层经常制定成本控制目标并根据决策判断对暂不需要的管理开支预算进行削减，这种是否需要判断不同企业不同的管理层做法差异很大，如某些企业大量削减管理培训开支预算；有些企业则大量减少企业管理层人员，让一人身兼数职，而选择离开的往往是优秀的管理人员，留下的则可能是机会成本很低找不到其他工作的管理人员；有些企业则大量缩减管理人员福利和奖金等。这些做法出发点都不错，但他们往往控制不好度，因为管理的好坏很难定量衡量，一刀切的做法会严重摧毁优秀管理人员的积极性和热情，也会形成管理的瓶颈，如中基层管理人员素质低下、中高层优秀管理人员流失、管理人员缺乏导致生产经营业绩停滞不前甚至倒退。目前较好的做法是采用平衡计分卡或KPI绩效管理系统对管理人员进行有针对性的预算和目标成本控制，如有针对性的职业培训和个人职业规划发展，个人业绩与个人收入挂钩等，从而达到有效控制管理成本的目的。
    4.生产成本控制方法
    
    生产成本是在生产环节产生的，需要控制的是材料或半成品的损耗、能源的损耗、动力生产设备购入与折旧、劳动力成本及质量成本。材料、半成品及能源的损耗不同的企业不同产品差异很大，一般是给出一个规范的损耗量，超出的部分就必须查找原因以期避免或降低。
    劳动力成本是个敏感性的话题，目前政府在极力提高劳工工资和待遇，通过降低劳工工资来降低成本几乎不可能。而且这样做还会导致有经验的熟练员工流失，反而会增加培训成本、质量成本、效率降低的成本等。因此劳动力成本的利用只能靠合理利用劳动力资源、优化流程和工艺，采用激励机制提高劳工工作积极性。目前企业使用得较多的是推行精益生产和员工绩效管理系统，消除不增值的活动或过程，让劳动力发挥最大价值。
    动力生产设备的购入和折旧也是产生巨大成本的一个重要环节。设备购入和折旧是两个相辅相成的过程。当生产能力不足或设备已老化损坏不能再使用时，企业为了维持正常生产必须购入设备。因此首先必须控制的是设备采购成本，目前采用较多的是对设备供货商投标优选，并对生产线所必需的设备进行合理配置，不必要或可能闲置或只能发挥部分功用的设备就慎重购买，否则就会造成巨大的浪费。我国许多民营企业设备闲置率有些甚至超过30%，他们有时是为了应对生产高峰时期采取的应急投入，日积月累就会造成大量设备闲置或生产能力富余，要降低这些设备闲置成本就应加强市场营销和合理制定生产工艺，充分利用闲置生产设备增加生产产出。另外良好的机器设备保养会大大延长设备的生命周期，也就是说良好的保养会使设备折旧至报废的周期从通常的5～8年延长至10～20年甚至更久，而且设备故障时间也会大大减少。
    质量成本是企业高层领导最易忽视的成本。质量成本除了质量检查造成的成本外，还包括非正常的产品返工返修成本、重检成本、因质量问题产生的产品材料报废、客户的退货投诉及处理成本，精益生产中把生产过程的人员或材料半成品等待、中间贮存也算作质量成本，它其实是一种劳动力浪费和贮存费用的增加。控制这类成本通常的做法就是推行一次就做对的工作方式，让员工一次性就把工作做到正确，在保证一次做正确的同时尽量缩短工序与工序之间材料与半成品周转时间，这样就可以把质量成本降到最低。
    5.成本控制的几个误区
    
    （1）认为大部分发生在生产环节，成本控制应该在生产环节。企业的成本发生是在生产过程，因为材料的消耗和损耗、加工成本、管理成本等几乎都发生在这一阶段，但产品研发过程、材料供应过程及产品营销过程都是重要的成本发生阶段，绝大多数的成本在这几个阶段就已经决定了，在生产过程可能都无法降低到位。
    （2）认为成本控制就是节约开支，只关注控制的结果，不在乎控制的过程。进行成本投入是为了确保产出，正常的成本开支会产生增值，不正常的成本开支会产生浪费或不增值。因此应该关注不正常的成本开支部分，关注其在生产过程中是如何产生的，将其砍掉或控制在合理的范围内才是正确的做法，否则把正常的开支也节约掉就会适得其反。
    （3）认为控制原材料成本就是降低采购价格。原材料成本在整个成本链中占较大比例，对其进行控制可有效降低整个成本，但一味对材料进行压价，会失去许多优质的供货商，会明显降低材料的质量，有时还会增加成本如因质量不良返工的成本、退货的成本、延误生产的成本等。
    企业最易造成浪费的成本
    1.产品市场定位或投放错误，导致整个产品线产品滞销
    这类成本一般是市场战略选择错误造成的，也就是企业市场发展方向选择产生了偏差，造成企业巨大浪费。因此企业决策者在进入某一市场时应进行周密的市场调查和论证方能作出决策。
    2.设计考虑不周全在批量生产中产生设计缺陷
    
    这类成本一旦产生数额巨大，有时可能会造成产品大批量报废，所以在样品生产或小量试生产过程中就应检查出来并加以避免。
    3.人员岗位配置不合理或关键岗位人才不足或富余
    
    这类成本企业管理层很难看到，特别是在民营企业的基层，人浮于事或大材小用的现象非常普遍，这种人力资源的浪费要靠绩效管理系统来改善。
    4.生产过程中人员的等待或材料的等待
    
    这类成本是由于产品生产线人员和机器设备配置不合理，工序间生产不均衡造成的，不间断地均衡地产出合格的产品是最理想的状态，但总有某些工序会停滞、等待、产生不良品、发生机器故障，因此这类成本控制得不好就会产生巨大浪费，而做得好的如日本丰田公司的生产模式简称丰田模式，这种生产方式基本上规避了这类浪费或者将这类浪费降至最低。
    总结
    
    成本控制是每个民营企业必然关注的话题，我国绝大多数的民营企业已在企业管理中进行成本控制，而且在企业生产经营过程中相对于许多国有企业或国际跨国企业形成了成本比较优势。但民营企业成本控制最大的问题是民营企业管理层在成本控制上比较注重短期收益，而忽略了长期投资收益，这与它们规模相对较小、融资困难且不具备较强的战略眼光分不开的，例如不愿意对人才进行大量投资、不愿意引进高端的技术设备等，在设计开发方面投入也缺乏，在生产过程中也经常采用一刀切式的削减成本，结果把增值和不增值的成本都给砍掉了。而成本控制最终的目的是把企业经营生产活动中不产生增值的成本降至最低或完全消除，这是一个理想的目标，需要企业管理层采用良好的成本控制方法和运用目前比较流行的成本控制工具如绩效考核系统工具、精益生产工具、六西格玛工具、市场战略分析工具等，成本控制就会取得比较满意的结果。
    参考文献：
    [1]陈良华.成本管理.中信出版社，2006.
    [2]杜晓荣，陆庆春，张颖.成本控制与管理.清华大学出版社，2007.
    [3]贡冬菊.企业成本控制.中国水电医学，2008（5）.
    [4]毛一芳.人力资源成本控制分析.重庆职业技术学院学报，2008（1）.
    （作者单位：北京师范大学）