国内企业切勿迷失在“蓝海”中

    2005年的中国，蓝海战略被奉为战略管理的经典教义，无数追求卓越或寻求更高利润的企业争相学习，对此虔诚无比。如今它在中国的风行程度大大超过了外国，这不得不令人担心，因为它正迎合了目前一些中国企业的心态。对于中国民企来讲，发现盈利机会的嗅觉极其敏感，但是他们对于建立自己资源能力的艰苦工作往往准备不足，缺乏兴趣。综观早期创业者成长的历程，无不得益于创业者们当年锐利的眼光以及敢于冒险的精神。这种成功大都是抓住了某个市场机会而带来的繁荣，市场的狂飙突进掩盖了企业自身脆弱带来的风险，一旦市场机遇不再或是市场发展缓慢下来，缺乏竞争优势的风险，企业内部管理的风险便会大面积爆发。在商品供过于求的市场环境下，在世界经济一体化、全球化的大背景下，这些创业者们因知识结构、意识形态、思维模式和管理水平等渐渐不能适应企业进一步发展而呈现出“落伍”的疲态，而蓝海战略的出现又给一些人带来了渴望已久的曙光，所谓没有竞争的“蓝海”就成为一个人人能达成的理想，或者成为身心疲惫者的一种假想。但是如果照此理论一哄而上必将导致一哄而下的局面，照此发展,中国的企业将在追逐暴利的风险中大批死去。
    一、《蓝海战略》的实证是用原有成功企业的经验套用自身的理论
    《蓝海战略》作者是基于对跨度达100年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出了要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，走上增长之路。作者将这些企业的成功归结于蓝海战略的成功，而事实上一个企业的成功有战略的成功，更有执行的成功;有管理的成功，也有文化的成功;有创新的成功，也有跟随的成功。即使是战略的成功也绝不能全部归于“蓝海战略”所为。低成本战略是迈克尔·波特的三大基本战略之一。每当迈克尔·波特谈到低成本运作时，也总以美国西南航空公司为例。而当许多人探究西南航空公司成功的秘诀时，该公司的创使人克莱尔给出了答案——“低成本战略”。西南航空的成功有蓝海战略的因素，更有波特战略思想的内容。而且任何一个企业的成功都是一个系统工程，不是单纯哪一因素起了作用。任何一个企业的成功都有它特有的资源和能力作支撑，不是有了正确的方向就可达到成功的彼岸，更何况“条条大路通罗马”。因而若将那些成功企业的经验归结于蓝海战略的成功并盲目加以效仿，这绝不是明智之举。
    二、没有竞争的市场是一种暂时的理想状态，但绝不是常态
    《蓝海战略》说：“打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争对手的做法。”“不战而屈人之兵”这是孙子兵法中胜利的最高形式，但绝不是常用形式，更不是唯一办法。而《蓝海战略》却将其做为打败竞争对手的唯一办法，这显然是不合常理的。蓝海战略想把企业引入没有竞争的市场这的确是一种创新的理念，而且也给出了实用的工具。但是这在一定程度上是用一种理想化的静态的思考方式来看问题。市场是一个动态的市场，无竞争市场在经济学中只有完全垄断才是。蓝海战略的意图是好的，但希望用这样一种战略性思考去打破市场经济的基本规律，实在是有一点刻舟求剑的味道。当然书中也说到，蓝海不是永恒的，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业，但它认为“一项蓝海战略往往在10～15年间打遍天下无敌手”，这未免有些过于乐观，至少对现行市场竞争估计不足。一个企业若只想着找到一种新的战略去进入所谓的无竞争市场，那只是一厢情愿的想法(除非垄断型行业)。所以说，“红海”和“蓝海”是不可对立的，“红海”是必然的，而“蓝海”是偶然的、暂时的，甚至是难以企及的。
    三、蓝海战略着眼于市场需求，但忽略了企业的核心竞争力
    蓝海战略是想引导企业进入一个无人竞争的市场领域，故无需关注竞争对手，似乎也无需考虑企业自身的竞争优势。当然“价值创新”是蓝海战略的基石，但“价值创新”若成为所有执行这一战略企业的行动时，那么单个企业的核心竞争力又从何谈起。“价值创新”只是蓝海战略的基本目标，而企业战略最核心的应该是建立其竞争优势，强化其核心竞争力。成功的战略要解决两个问题：一是提供顾客想要购买的商品;二是企业如何在竞争中生存并发展起来。客观地讲蓝海战略很好地解决了第一个问题，但是一旦“顾客需要什么”成为企业的共识，接下来就是如何建立自己的竞争优势，如何获得优越的竞争地位。这一点它未能解决，也许它认为不需考虑，因为蓝海之中没有竞争。我们承认蓝海战略是一种竞争优势，但是战略容易模仿，就像麦当劳、肯德基他们从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，但上海的“荣华鸡”曾经以“洋快餐走到哪我就开到哪”名噪一时，高度模仿“肯德鸡”的经营战略，但很快兵败麦城，主要原因是什么呢?没有自己的核心竞争力。
    四、蓝海战略不是系统的经营战略，而是差异化理论的延续
    蓝海战略认为：决定企业和行业盛衰的关键因素在于是否能够创造有力的蓝海战略。这可能么?一个企业或行业的盛衰到底在于什么呢?对于蓝海战略而言，企业的核心竞争力应在于拥有不断开创蓝海的能力。这一点是很重要，但如果将蓝海战略的作用盲目夸大，无疑会导致真理变谬误。其实在迈克尔·波特的一般性竞争战略中的“差异化”竞争就十分明确地表明要树立起全产业范围内独特性的东西，本质就是行业内的创新，特别是针对客户价值的创新。当然蓝海战略更加具体地为如何进行差异化竞争提供了有用的工具，解决了迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中未能非常有效地解决的问题，这是蓝海战略最大的贡献。但我们应将蓝海战略视为波特战略差异化理论的后续研究，而不能独立地、片面地加以运用。
    五、蓝海战略源起领先企业又服务于领先企业，它不具普遍指导意义
    蓝海战略是源起百年历史中30多个产业150个战略行动的研究。而所有为蓝海战略引以为证的企业往往都是行业中的领袖，行业中的先锋。以此研究出的理论是否可为大多数企业所运用呢?且不要说这些企业的成功并非单纯源于蓝海战略，即使如此，企业将蓝海战略视为兴衰的关键也未必能够成功。试想一个企业进入无人竞争的市场领域并独占其地，世界上能有多少这样的市场呢?世界上又能有多少这样的企业呢?显然蓝海战略不是为普罗大众服务的理论。所以雅诗阁国际CEO王安伦说：“如果你是一个市场的先行者，那么你所实施的一定是蓝海战略，一定是从红海的竞争中走出的第一人;相反，如果实施的是蓝海战略，那么一定是市场先行者的行为。”但事实上并不是每个行业、每个领域都有蓝海给你挖掘，更不是每个企业都有能力和机会去挖掘，先行者是踩上了时代的步伐。曾几何时，安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业，按照“人无我有”的理论，是一个绝对值得投入的市场机会，后来市场发展之火爆也证明了这在当时是绝对的蓝海。但市场机会不一定就是企业的机会，万燕投入大量的费用与精力做足市场启蒙工作，让消费者知道了什么是VCD，花大力气将VCD这颗果树培植成熟，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。
    六、蓝海战略同波特战略一样，没有将“合作”作为一种战略
    “不研究竞争”是蓝海战略的一个主要局限，还有一个局限是蓝海战略和波特战略都存在的问题，那就是不研究“合作”。无论是与对手竞争还是“不战而屈人之兵”都是实现企业目标的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标。那么合作与竞争和独享一样都应成为战略的组成部分。不容否认，单个经济实体的另辟蹊径可以独享市场利益，而一时竞争力增强也可剥夺他人利益，但是全球经济一体化的发展却需要依赖互惠和多赢来维系，需要互补合作、和谐发展。如果将所有精力放在顾客或竞争对手上，可能会在无意中使自己忽视与他人的合作，甚至可能会陷入“群起而攻之”的境地。毕竟单个企业的力量是有限的，那么现实中到底谁有可能成为企业的短期或长期的合作者，而这种合作要采取什么方式进行则是每个企业需要在制定战略中必须考虑的问题。因而企业战略目标的实现可以通过蓝海实现，可以通过竞争实现，还可以通过合作实现。
    蓝海战略的局限性让我们知道，任何理论都有其适用的条件，都有其不完备的地方，企业应当根据自己的实际，将蓝海战略与红海战略有机结合，而且还需在红海呛几口水，磨练水性，积累能量，并找到一席之地,才能最终立足，也才能将有限的蓝海变成无限的希望。
    “蓝海”是一种幻觉
    文/徐明天
    “蓝海战略”为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本关于战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
    但是，蓝海战略并非是一种全新的、突破性的理论。它只是提供了一些企业寻求差异化的方法。这本书之所以受到追捧，是这本书的机会主义理论迎合了一些国内企业家的心理。
    中国企业经过改革开放的20年成长，大家突然发现以往的高速成长遇到了阻碍，以往每年30%、50%、100%的增长没有了，特别是一些大企业在规模做到百亿之后，差不多都遇到了成长的瓶颈，出现了“天花板”效应。大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉精疲力尽。这时候大家特别怀念过去的日子，那是一个充满机会的年代，只要你有勇气，做啥啥顺，如鱼得水。现在是机会越来越少，竞争越来越大。
    还有没有新的机会呢?大家都在寻找。
    “蓝海战略”就是迎合了这种心理，教给大家一个“红海”、“蓝海”的现实认知，鼓励大家摒弃竞争，驶向那片充满机会没有竞争的“蓝海”。
    其实，“蓝海”只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的美景。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。
    因此，要摒弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。
    以往过多的机会让我们陶醉，反而离开了企业的本源，饱受挫折。
    比如，分析国产手机的全面败退，有人认为是战略的失误，有人认为是技术开发不足的失误，有人认为是国外品牌高压竞争的结果。其实，国产手机是败在产品。
    这是一个充满机会的市场，是一个充满诱惑的产业。如果你手中握有一张手机牌照，就是黄金万两。你可以不用开发产品，不用生产，不用销售，只要把一张入网证贴到别人的产品上，一部手机就以赚到几十元钱的贴牌费。这方面玩得最好的是托普，他从深圳买了一个手机牌照，就开始出售贴牌，据说有的贴牌企业一年给托普的贴牌费就高达4000多万元。托普只管收钱，贴牌者也不管品质和服务，反正不是卖得自己的产品，产品质量怎能不出问题?维修又没人管，托普手机在市场上人人喊打，再也没人敢贴托普的牌了，托普也就倒了。
    有的企业还不错，想打自己的品牌，但感觉市场这么好，绝对不能错过，自己开发产品速度太慢了。这时候韩国和台湾企业拿着样机找上门来，这款手机可以卖给你们，不用开发，不用生产，只要贴上你们的牌子销售就行了。许多企业认为，中国企业的销售网络已经征服竞争对手了，索性发挥优势，就做市场，自己也成了贴牌企业。
    最典型的是科健。当时韩国三星在中国销售的产品是有配额的，科健就把三星的手机拿来贴上科健的牌子销售，实际上是在销售三星的产品。科健曾成为国内最大的手机企业，风光一时。后来国家放开了配额管理，三星不用再借科健的牌子，就不再提供产品，毫无准备的科健一下子陷入停顿。2003年和2004年几乎没有产品可卖。
    不好说有意或者无意，当时韩国卖给中国企业的那些产品，总是有这样或者那样的一些小问题，中国企业还维修不了，一台手机可能反复修多次。国产手机的牌子就这样在消费者心目中彻底砸毁了。2005年，有的企业每月销售15万台手机，而退回来维修的数量则达到30万台，巨额维修费让企业难以承受。这方面，TCL深受其害。当时，TCL销售量最多，由于质量不好，卖出一台手机等于砸掉几个客户，因为客户互相传播。销售突然受阻，大量库存积压，再加上返修巨增，原有的渠道庞大、成本过高，2005年三季度，TCL手机亏损超过17亿元。总算起来，TCL手机可能没赚什么钱，是亏损的。
    因此，金立手机的老总刘立荣说：韩国手机败坏了中国手机的名誉，砸了中国企业的品牌。
    以往，我们总想找一条通向成功的捷径，总想不战而胜，不愿辛辛苦苦地做产品做市场，感到这样太慢了，赚钱太少了。其实做企业不可能不面对竞争，只有老老实实地做产品、做技术、做质量、做市场，才能最终取胜。即使是你今天发现了没有竞争的“蓝海”，第二天就是竞争激烈的“红海”。你不可能用直升飞机把你从“红海”拯救到“蓝海”，只能是从“红海”突围到“蓝海”。一夜暴富已经成为过去，暴富不可能长久。只有专注产品和技术，质量和市场这些最根本的东西，机会才是永远的。
    做企业没有捷径，必须关注产品和技术，关注市场和品牌，永远都别做投机。